課程背景

企業(yè)不是慈善機構，企業(yè)的存在價值就是利潤的創(chuàng)造，而企業(yè)利潤靠什么？靠每一位員工的業(yè)績產出，員工的績效水平越高企業(yè)的利潤空間就越大，而確保和提高員工績效產出的正是我們的部門/團隊管理者。管理者有效的績效管理將使員工到部門到企業(yè)的點、線、面效率得以保障，反之，無效的績效管理不僅使企業(yè)目標無法達成，更嚴重的是大面積的增加了企業(yè)內部的經(jīng)營和管理成本，使利潤空間變得更加有限。 而更為嚴峻的問題是，很多企業(yè)的部門經(jīng)理/主管錯誤的認為：績效管理是人力資源部門的事、績效管理就是績效考評、績效管理就是一給員工一個考核的分數(shù)結果、打完分數(shù)以后績效考評就算結束了？正是這種認知使我們的績效管理偏離了它本來的方向，也使我們的管理者很忙但是卻沒忙到點子上……。 部門經(jīng)理和主管為什么必須把主要精力放在績效管理上？員工的績效管理主要都做些什么？怎么做才更有效？實施的要領和常見的問題又有哪些？本課程將針對以上的問題提出實質性的解決方案。

課程大綱

n 課程大綱

1、 三問績效：什么是績效管理？為何績效管理是企業(yè)管理**核心的部分？誰是績效管理根本的受益者？

2、 困惑：人人都知道績效管理是好東西，但為什么在推行的過程中問題不斷、困惑不已？

a) 為何員工談績效“色變”？

b) 為何人力資源臨績效“脆弱”？

c) 為何部門經(jīng)理遇績效“頭痛”？

d) 為何老總看績效“越看越困惑”？

3、 問題澄清：績效管理 = 績效評估？績效是人力資源部門的事？我們太忙了，績效管理操作越簡單越好？績效不就是一個考核的分數(shù)結果嗎？我給員工績效打完分數(shù)以后績效考評就算結束了？……？

4、 合作與分工：績效管理中人力資源部門與職能部門的職責與角色分工；

5、 有效的績效過程管理決定員工績效結果 -- 基于組織戰(zhàn)略的績效管理實施PDCA循環(huán)圖；

6、 成長伙伴：部門經(jīng)理在員工績效管理中的4角色；

7、 測評工具：（現(xiàn)場測評）管理者績效管理能力的自我測評與評估；

8、 好的過程管理就是**有效的激勵 – 實效績效管理的方法和策略

a) 不要本末倒置 -- 績效管理的“20/80”法則；

b) 績效管理如何做到“一手壓指標，一手指路標”；

c) 績效管理做好兩頭抓 -- 績效管理的“ 20 -70–10”法則；

d) 員工績效的“4時”管理；

e) 績效過程管理實施8 要素；

9、 如何使我們的考核更具實效性和激勵性？ -- 考核指標設立以及評估過程常見問題分析與化解；

10、 讓考核有據(jù)可查：員工績效關鍵事件記錄的STAR法；

11、 員工需要一個透明的反饋 – 績效面談的方法和技巧；

12、 總結是為了更好的進步 -- 要讓員工接受考評結果；

13、 考核結果的應用 – 績效評估結果的后續(xù)跟進與改進；

14、 現(xiàn)象重現(xiàn)：來自中層的困惑：我的下屬到底怎么了？積極性怎么上不來？責任意識怎么那么差？

15、 走出你的思維定勢：管理者面對員工績效問題的歸因誤差；

16、 找到員工的差距：員工績效診斷的方法與工具；

17、 測評工具：員工工作績效的自我評估測評表；

18、 到底是能力問題還是態(tài)度/動機問題：低績效內因的冰山分析法；

19、 問題的層層遞進：員工績效診斷的循環(huán)模型；

20、 案例：某電廠才華員工的辭職真相；

21、 尋找問題得真相--到底是內因還是外因：影響員工績效的760度原因分析法；

22、 測評工具：蓋洛普的Q12：**員工滿意度查尋績效“真兇”；

23、 要讓員工知道他的不足 – 如何進行非正式績效面談？

24、 管理者不是萬能的，關注可以改變的：員工低績效改進策略

a) 建立清晰的績效期望：績效目標監(jiān)控與約定；

b) 明確可以提升的部分：關注目前員工能力現(xiàn)狀與要求之間的差距；

c) 強化員工的高績效行為：兩條腿走路 - 正激勵與負激勵的恰當應用；

d) 消除績效障礙：高績效激勵的軟環(huán)境和硬環(huán)境營造；

25、 發(fā)展員工能力不止培訓一種方式 – 發(fā)展員工能力的多樣化方式與方法；

26、 激勵不只是胡蘿卜 大棒這么簡單：績效管理中的激勵應用與活用；

a) 如何把胡蘿卜運用得恰到好處？

b) 如何有效運用大棒激勵法？

c) 公正是**大的動力：在績效管理和激勵過程中，如何盡可能的做到相對的公平？

27、 獎得突出，罰得鮮明 – 正激勵與負激勵尺度的把握；

28、 現(xiàn)場討論：典型員工個案輔導與管理策略

a) 優(yōu)秀員工？

b) 無明顯進步員工？

i. 資質差但意愿強？

ii. 能力強但意愿差？

iii. 能力、意愿都差？

c) 年齡大、工齡長的員工？

i. 實際技能好、態(tài)度差？

ii. 實際技能好、態(tài)度好、但新興技術掌握/學習、考試能力較差？

iii. 現(xiàn)場操作技能一般、態(tài)度差？

d) 有才華但難管的員工？

e) 總是犯錯誤的員工？

f) 責任心不強、吊兒郎當?shù)膯T工？

g)  ……?

29、 問題：在物質激勵資源有限的前提下，部門經(jīng)理如何更好的利用軟激勵/精神激勵？

30、 不要因為你是上司：部屬多元化激勵手法及運用；

a) 把下屬當人看：控制好你的情緒；

b) 杜絕辦公室里“情緒”暴力：避免對下屬不必要的傷害；

c) 杜絕辦公室的冷暴力：善用你的積極情緒去感染你的下屬；

d) 經(jīng)營你的員工情感與信任賬戶；

1) 做下屬的教練和導師：首先教他/她做事（把事做對）；其次教他/她做人（把事做好）；

2) 嚴中有愛，既要做嚴父也要做慈母；

3) 敢于擔當，勇于負責；

4) ……；

5) ……；

31、 現(xiàn)場討論：管理者/領導是不是不能發(fā)脾氣？

32、 批評也需要真誠：怎樣的批評員工更接受？

33、 治眾不治人：怎樣的發(fā)火方式更有效？

a) 事出有因；

b) 就事論事；

c) 不能上升到人格問題；

d) 對較親近的下屬可一對一；一般**為一對多；所謂“治眾不治人”；

34、 要想管好人，就要先懂人：管理者特質的自我認知與他人認知；

a) 知己：管理者PDP領導特質與管理風格傾向分析；

b) 測評工具：管理者DISC性格傾向性自測問卷；

c) 知彼：員工個性差異與溝通、輔導策略；

35、 他山之石1：組織高績效環(huán)境的8大衡量指標；

36、 他山之石2：成功管理者身上具有的20項能力評估；

37、 你是一個有威信的領導嗎？ -- 領導的人格魅力與影響力；

38、 結束語：管理從來不是簡單的復制；

39、 課后測評任務：蓋洛普的Q12：請換一個角度使用 - 你是一個好領導嗎？