一、什么是授權(quán)

別人可做該做的事,自己絕不能做!

是每個處在成長轉(zhuǎn)型期的民企領(lǐng)導人既喜歡又害怕的字眼。

大多數(shù)成長型企業(yè)中，基本上是人治化的管理，缺乏專業(yè)化的管理機制，正式的內(nèi)部權(quán)責結(jié)構(gòu)沒有形成，授權(quán)意味著要承擔一定的風險。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，大多數(shù)企業(yè)家必須面對授權(quán)問題，可授權(quán)又擔心授權(quán)不當引起的管理混亂，存在困惑在所難免。這個難題顯然就擺在了每個想有所作為的企業(yè)家面前：

授與不授？授給誰？如何授？ 

一個中心：只管兩件事  兩個基本點：只管“頭”和“尾”

三明—— 精明、高明、英明

三為——有所為有所不為和無為而治

三懂——懂行業(yè) 懂技能  懂運作

大企業(yè)家與小企業(yè)家

的大差別原因就是2個字   “放手”

授權(quán)的概念？

授權(quán)≠棄權(quán)

授權(quán)就是**別人來完成工作目標，挑選合適的員工給予完成目標的相應權(quán)力，同時雙方對如何評估任務結(jié)果的方法及獎懲制度達成一致意見。      

注  意：

   1、授出權(quán)利不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴重的后果。

   2、 授權(quán)不只是授出權(quán)限與權(quán)利，同還要交出相關(guān) 的資源和責任， 并且還要不時扮演協(xié)助者的角色。

“授權(quán)”兩種做法

   一種做法：認真研究上級交給的工作，制定工作方案，分析完成任務的可行性條件及資源，并把每一項具體的工作落實到你下面的每一成員。你自己準備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作出現(xiàn)的每個問題，并一直關(guān)注工作的進展，直到它們被完成。

   另一種做法：當上級分派任務后，你把安排具體工作的權(quán)力分解到你的下級，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個人應當做什么。一旦工作中出現(xiàn)了什么問題，員工不必每次都得征得你的同意，他們自己有權(quán)做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利的進行。

討論：

 1、從管理的角度來看，那種方法更好?

 2、這種方法（授權(quán)）對自己和下屬各有什么好處？

結(jié)  論：

對自己的好處：

   使你有更多的時間去進行更重要的工作；

   緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作

績效更佳；

   有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；

對下屬的好處：

   提供學習與成長的機會；

   鍛煉部屬的才干，有助于發(fā)現(xiàn)那些具有提升潛能的人；

   能夠獲得新的想法和建議。

   細分工作，以便實現(xiàn)專業(yè)化。

   增強部屬的參與意識、使命感和成就感。

屬下有權(quán)與無權(quán)的區(qū)別：

屬下有權(quán)時的表現(xiàn):    屬下無權(quán)時的表現(xiàn)

▲ 采取行動       ▲ 等待命令

▲ 主動開創(chuàng)       ▲ 被動工作

▲ 自我負責       ▲ 主管負責

▲ 解決問題       ▲ 推卸責任

▲ 自我管理       ▲ 服從管理

切  記：

  授權(quán)的時候不要告訴他們怎樣去做，因為那不是授權(quán)了。授權(quán)是要使每個人都成為一名有效的決策者，而不僅僅是經(jīng)理。

二、為什么授權(quán)難

民企轉(zhuǎn)型從合理授權(quán)開始 

授權(quán)是企業(yè)組織化推動的必然，一個企業(yè)要想強大，權(quán)力必須要授，而且必須**組織管理來實現(xiàn)授權(quán)。

授 權(quán) 難：

一位年薪20萬的職業(yè)經(jīng)理人卻做不了開支200元的主;

某媒體分別對50位老板和50位職業(yè)經(jīng)理人對授權(quán)的調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示：    

有85%的老板不愿意或不敢授權(quán);

有95%的職業(yè)經(jīng)理人表示老板對他們不愿意或不完全授權(quán);

討  論

  為什么授權(quán)難？請每組列出三個重要的原因。

反思!反醒

   授權(quán)，必須**核心人才來實現(xiàn)，而核心人才的識別它取決于理性的思考和分析。企業(yè)家對核心人才的識別標準往往是“才干 忠心”，然而大的誤區(qū)不是“才干”，而是“忠心”。封建帝王觀念在中國的企業(yè)界是根深蒂固的，每個企業(yè)家都要求人才對自己忠心。然而，這卻造成了忠心無才干，有才干不忠心的現(xiàn)實。對企業(yè)和事業(yè)忠心的才是真正的核心人才，而只對企業(yè)老板個人忠心的往往是奴才。 

授權(quán)的障礙（1）：

來自高層的障礙

 本身就不愿意授權(quán)的高層     不是不授權(quán)，實在是不放心呀！

如何處理老板與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系

作為老板：

一 .選對人（冰山理論）

二 .制度、流程是保障

三 .信任、尊重、關(guān)心

四 .給予一定的時間和必要的支持

作為職業(yè)經(jīng)理人：

一、選對行業(yè)和選對老板。

二、能正確認識家族企業(yè)。

三、要正確認識自己的工作。

四、不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。

五、要多坦誠溝通，不要玩弄權(quán)術(shù)。

故事:烏鴉教授講學   。。。。。

授權(quán)的障礙（2）：

來自于下屬的障礙

故事：屁大的責任

授權(quán)的障礙（3）：

來自于中層的障礙

A、怕耽誤事   B、怕浪費時間   C、怕取代自己   D、偏愛權(quán)力

授權(quán)的障礙（4）：

來自于組織內(nèi)的障礙

    A、組織結(jié)構(gòu)

    B、流于形式

   授權(quán)必須**組織結(jié)構(gòu)與組織管理來進行。組織管理分為組織分析設計、組織結(jié)構(gòu)、組織活動、組織制度四個方面。

  組織設計是組織管理的起點。

  組織結(jié)構(gòu)是組織管理的核心，是組織設計的結(jié)果，一種正式的權(quán)責關(guān)系是**組織結(jié)構(gòu)明確的，是正式授權(quán)的前提，企業(yè)往往就是在這個方面出現(xiàn)管理錯位的。

  組織活動是組織管理的具體運作

  組織制度是組織規(guī)范化管理的根本保證。 

注 意！

如何選擇授權(quán)對象？

   1.大公無私的奉獻者

   2.不徇私情的忠誠者

   3.善于團結(jié)的領(lǐng)頭羊 

   4.獨立處理的思考者

   5.勇于創(chuàng)新的開拓者 

三、授權(quán)的四種類型

   中國企業(yè)家普遍沉溺于應付現(xiàn)狀，對企業(yè)的未來關(guān)注不夠。企業(yè)家的大部分精力集中于現(xiàn)狀層面，整天忙于“救火”，沒有時間和精力思考未來。企業(yè)家授權(quán)意味著必須下授現(xiàn)狀層面的權(quán)力，集中精力把握好未來層面的工作，是有效推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。 

必須授權(quán)的工作

 特征一：授權(quán)風險低。

 特征二：經(jīng)常重復。    

 特征三：下屬會做的更好。

 特征四：下屬能夠做好。

應該授權(quán)的工作

  特征一：剛?cè)温殨r不具備此項工作能力，經(jīng)過專業(yè)培訓，逐步掌握此項工作的方法和技能。

特征二：過去從來沒有做過，對上司和下屬都具有挑戰(zhàn)性，但風險不大。如：銷售模式的試點

  特征三：雖然整個工作授權(quán)給下屬可能有很大風險，但**劃分權(quán)限對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制的工作。

值得注意的是：

  “應該授權(quán)的工作”是授權(quán)要解決的重點。大部分的不授權(quán)現(xiàn)象發(fā)生在這里，許多中層經(jīng)理出于對下屬能力的擔心和傳統(tǒng)的工作習慣，將下屬過去做不好但現(xiàn)在已經(jīng)能做好的工作仍然“攬住不放”，使授權(quán)無法進行。

可以授權(quán)的工作

  按照常規(guī)，這類工作一般都由中層經(jīng)理去做，有一定的難度和挑戰(zhàn)性，中層經(jīng)理自己也有一定的風險，需要較高的能力方可勝任。

不應授權(quán)的工作

  需要身份的。

  設定工作目標和標準的。

  重大決策。

  重要崗位人員任免，直接下級的考核與獎懲。

  財務簽字權(quán)和采購審批權(quán)。

  信息披露受限制的。

哪些權(quán)利不宜下授：

事關(guān)公司前途的重大決策權(quán)

直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)

監(jiān)督和協(xié)調(diào)各個下屬工作的權(quán)利

   授權(quán)是一個必須加強考核與監(jiān)控機制逐步完善的過程。一授就亂，一收就死，這在中國是帶有普遍性的管理現(xiàn)象。為什么會出現(xiàn)如此局面呢？原因就在于我們把授權(quán)當成一種結(jié)果，而非過程。在很大程度上，我們的所謂授權(quán)不是“授權(quán)”，而是“放權(quán)”。 

四、授權(quán)的五個原則

問題一：責大權(quán)小

問題二：責小權(quán)大

切 記：

   授權(quán)不是萬能的靈丹妙藥，它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設計和晉升政策緊密相連的，其他制度的不配套，將會使授權(quán)效果大打折扣。

因此，評估和實施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才能發(fā)揮出其應有的魔力。