對象
轉型升級企業：需要驅動企業快速轉型的“事業合伙人激勵機制”的高層決策者；業務單元、人力資源部門總經理；職能部門總經理、總監
目的
幫助學員企業學習如何圍繞“四個有效”，打造《轉型企業“事業合伙人機制”薪酬激勵體系》的方式方法
內容
直面市場競爭、推動轉型創新、構建事業內驅力
《轉型企業“事業合伙人薪酬激勵體系建設”》
授課對象：面對戰略轉型、管理轉型升級的挑戰：
1、需要建立驅動企業快速轉型的“事業合伙人激勵機制”的高層決策者；
2、需要建立“驅動組織績效的激勵體系”的業務單元總經理、核心職能總監；
3、需要建立支持“事業合伙人機制的薪酬激勵體系”的人力資源總監/總經理。
課程背景： 隨著工業4.0和互聯網 戰略的啟動，面對互聯網時代“對客戶要極致的好”&“價格還要不能提升或者更低”這個新時期生存法則帶來的嚴酷挑戰，多數處于轉型升級中的企業，在調整發展戰略、探索發展方式、創新商業模式的同時，還要應對“業績增長變緩、轉型進度受阻、人心渙散缺乏動力”等現象帶來的“新常態”，企業的經營者、職能總監們需要快速找到有效方法，解決一系列的困惑與難題：
1. 職能總監的無奈——要實現“對客戶極致的好”,企業要投入大量的額外精力探索轉型模式、改進產品、改進服務水平，就必須要求員工不斷創新突破、不斷改進運營與管理水平，如果不增加工資收入，員工憑什么要做額外努力？
2. 企業股東們不滿——要面對“價格還要不能提升或者更低”的挑戰，企業就必須不斷壓縮生產成本、運營成本、做一些“在干毛巾里擰出水來”的成本削減工作，股東收益也會減少，哪里還會愿意再拿一塊利潤增加員工收入？
3. 經營團隊的兩難——由于市場定位、業務模式、組織體系、價值體系調整，原有的傳統激勵機制、薪酬激勵體系無法應對組織動態變化，難以對員工的真實貢獻有效回報與激勵，企業需要員工先“免費”付出，等待建立新激勵體系，員工憑什么愿意？
4. 股權激勵的困境——由于涉及多個利益群體的博弈，即使好不容易獲得股東、主管部門同意的股權激勵方案，既不可及、又不可控的門檻指標往往導致骨干員工心中期望的“蛋糕”美好而遙遠，失去有效激勵，有沒有更好的替代方案？
5. 互聯時代的員工訴求——移動互聯時代，90后骨干的出現，員工的創新、創造能力和自主文化成為企業的核心資源，員工的獨立性、共創共享意愿成為主流，員工也容易掌控工作主導權，如何能夠確保風險可控的情況下，與員工建立“背靠背的信任”，共創共贏？
6. 。。。。
面對這些挑戰，傳統的管理理論、激勵方法、薪酬體系幾乎難以招架。包括海爾、萬科這些曾花重金引入國際頂級科學薪酬體系的企業，也不得不開始尋找創新的、真正有效的激勵途徑。因而類似海爾的“員工SBU”、“人單合一”、“創客機制”，以及萬科這樣的“事業合伙人”、“項目合伙人”機制的成功，必然會引起企業家們的廣泛關注。
幫助大家掌握這些創新激勵機制背后的理念原則、體系方法、實踐經驗，圍繞“事業合伙人”建立基于價值鏈的薪酬激勵體系，是本課程的基本目的。
課程目標：通過對咨詢實操案例、企業研究案例的分享，借助《戰略執行力與組織競爭力提升路徑圖》和《基于價值鏈的薪酬績效激勵天平模式》的指引，幫助學員企業學習如何圍繞“四個有效”（轉型戰略解讀準確有效、企業薪酬轉型戰略有效、組織薪酬激勵機制有效、員工薪酬體系協同有效），打造《轉型企業“事業合伙人機制”薪酬激勵體系》的方式方法，并希望幫助學員具體了解：
1、 為什么用合伙人機制——系統理解互聯網背景下，企業轉型升級的阻力特征和化解方法，系統理解為什么“事業合伙人機制”可以有效化解系統阻力、妥善解決成本矛盾，成為互聯網背景下推動企業轉型升級快速實現的有效方式；
2、 合伙人機制的驅動力——掌握準確解讀轉型戰略模式、組織管理與行為文化轉變對企業薪酬激勵體系轉型要求的方法，掌握如何建立支持“事業合伙人機制”、驅動價值鏈轉型的企業轉型薪酬戰略、薪酬激勵策略的路徑與方法；
3、 如何驅動轉型價值增長——運用基于轉型價值鏈的激勵天平模式，幫助企業掌握建立基于轉型價值鏈、轉型組織績效要求的“組織薪酬激勵機制”，將企業的轉型升級目標轉化為各級“事業合伙人”的努力意愿與目標價值的方法；
4、 如何驅動員工行為轉變——圍繞“按價值付酬”和“陽光體制、市場機制”的目標，借助《轉型工作坊》，將轉型薪酬戰略、組織激勵機制的要求，轉化為與員工有效行為要素匹配的員工薪酬績效體系，建立起讓員工主動管理、主動創新、協同行動的“全員合伙人”薪酬激勵體系。
課程大綱：
第一部分：“事業合伙人薪酬激勵體系”為什么是轉型利器
內容重點：針對互聯網背景下，企業轉型升級的阻力特征、化解方法與成功實踐，解讀為什么“事業合伙人機制”可以成為應對轉型過程困境、化解轉型阻力的有效機制；
介紹運用基于“價值鏈驅動力機制”、“三維價值天平激勵機制”，如何建立調動各個利益相關者積極性、支持“事業合伙人機制”的轉型薪酬激勵機制與體系的路徑與方法，給參訓學員一個關于“事業合伙人薪酬激勵體系”制定與管理的整體畫面。
1、 企業轉型升級的系統阻力與失敗陷阱
“轉型發展失速”與“轉型系統阻力”
“發展動力缺失”與“創新驅動機制”
轉型創新需要“背靠背”的信任基礎
2、 動態互聯時代對傳統管理邏輯的顛覆
3、 轉型企業為什么認同“事業合伙人體系”
從價值平衡的角度認識企業的本質
價值鏈體系與“事業合伙”本質——“天平是平的”
“事業合伙人機制”成功的保障——基于三維價值鏈的薪酬激勵體系
研究案例：透視海爾電器如何互聯網 轉型成功
咨詢案例：傳統行業“事業合伙人”的成功案例
4、 如何建立三層級“事業合伙薪酬激勵體系”
5、 建立“事業合伙薪酬激勵體系”的流程與方法
第二部分： 如何建立驅動“合伙事業”的企業層“薪酬戰略”
內容重點：“轉型戰略解讀準確有效解讀”。借助《戰略執行力與組織競爭力提升路徑圖》，通過對企業轉型戰略模式、核心競爭力要素、組織與行為文化轉變、關鍵戰略舉措的解讀，明確“合伙的事業”是什么？“合伙的價值策略”應該是什么？
“企業薪酬轉型戰略有效”。借助《基于價值鏈的薪酬績效激勵天平模式》、“三維價值天平激勵機制”的指引，從薪酬戰略層面，幫助學員掌握如何準確解讀“企業轉型戰略”對轉型薪酬激勵體系的要求；從企業總體層面，掌握如何建立驅動“事業合伙人機制”、驅動企業價值鏈轉型的“轉型薪酬戰略”、薪酬激勵策略、機制框架的路徑與方法；
1、 挑戰：薪酬體系咨詢中常見陷阱（五模糊）
事業理念與薪酬理念模糊
事業目標與激勵目標模糊
發展戰略與指導原則模糊
價值觀念與關鍵行為模糊
價值鏈與單元/部門角色模糊
2、 事業合伙人的“事業”與薪酬激勵戰略
3、 事業合伙人機制與激勵天平總體框架規則
4、 如何建立總部層面的“事業合伙人”考核激勵規則
咨詢案例：建立“陽光體制與市場機制”的阻力與應對
n 專業剖析：學員企業薪酬戰略轉型困惑與原因對策探討
第三部分：如何建立驅動“合伙事業”的“組織層薪酬機制”
內容重點：“組織薪酬激勵機制有效”。以轉型《SVB原則》為指引，按照《企業轉型薪酬戰略》、《基于價值鏈的薪酬績效激勵天平模式》的要求，幫助學員掌握以“轉型價值鏈競爭力”為核心，澄清對“組織層面事業合伙人”的激勵目標、激勵責任、激勵機制的要求，在組織層面構建“按價值付酬”的激勵機制的路徑、方法。
從縱向戰略一致的角度，如何將總部的戰略價值要求轉化為各部門/單元的價值目標與激勵機制；從轉型價值鏈橫向協同的角度，如何將價值鏈各個環節之間的價值要求轉化為相應部門/單元的價值目標與激勵機制，實現組織績效與行動的協同一致。
介紹如何通過組織各級單元/部門管理者共同參與、共同創新的方法，使基于轉型價值鏈、轉型組織績效要求的“三維薪酬激勵體系”（縱向、橫向、時間），獲得各單元/部門“事業合伙人”的理解、共識與承諾，使轉型薪酬激勵機制與體系的建立過程成為將企業目標轉化為各級主管的努力意愿、目標與責任承諾的過程。
1、 決定轉型企業組織執行力的“三條鏈”
2、 縱向戰略一致：承接總部戰略的價值目標
3、 橫向協同：“通、強、有力”的價值鏈目標
4、 支撐戰略一致和價值鏈競爭的組織績效體系
5、 如何建立組織級事業合伙人薪酬激勵機制
n咨詢案例：與客戶共建市場化的組織薪酬激勵機制
n 專業剖析：學員企業薪酬戰略轉型困惑與原因對策探討
第四部分：如何建立驅動“合伙事業”的“員工薪酬激勵體系”
內容重點：“員工薪酬體系協同有效”。按照《SVB原則》，承接《企業轉型薪酬戰略》、《組織薪酬激勵機制》的要求，圍繞“轉型價值鏈競爭力”和“員工行為有效”的要求，幫助學員了解如何澄清“員工事業合伙人”的目標價值、責任價值、能力價值和建立定制化薪酬激勵體系（GRAM）的路徑、方法。
遵循 “按價值付酬”和“陽光體制、市場機制”的指導方針，介紹如何借助《轉型工作坊》和骨干員工的積極參與，將轉型薪酬戰略、組織激勵機制的要求，轉化為與員工有效行為要素匹配的員工薪酬績效體系，建立起讓員工主動管理、主動創新、協同行動的“全員合伙人”薪酬激勵體系。
1、 挑戰：傳統薪酬激勵體系的轉型困惑
員工努力工作與達不成的組織績效
舊的“指路明燈”“引領”員工不轉變
獎勵期望結果與處罰有效行為并存
文化與“心智模式”阻礙員工轉變
與轉型組織脫節的“完美薪酬體系”
2、 員工層“事業合伙人”薪酬激勵成功的標志
標志: 員工行為與戰略、組織的要求協同、一致
路徑：承接組織激勵機制的員工行為激勵“四條鏈”
關鍵：“組織激勵機制”與“員工薪酬體系”對接
難點：如何選擇確保轉型“價值天平”平衡的支點
3、 如何構建與組織價值承接的崗位價值評價體系
4、 如何建立與組織激勵機制協同的“員工薪酬激勵體系”
5、 如何確保“員工薪酬激勵體系”的有效性、準確性、共識度
有效方式：“量身定制、共同創新、教練輔導、持續改進”
研究案例：海爾的互聯網思維與“人單合一”機制
咨詢案例：互聯網思維與員工層級事業合伙人激勵
專業剖析：學員企業“員工薪酬激勵體系”困惑與對策探討
第五部分：影響“事業合伙人薪酬激勵機制”的五大基礎
內容重點：作為企業轉型的驅動機制、組織競爭力的內驅力，“事業合伙人薪酬激勵體系”構建了一個動力體系。本質上，這個薪酬體系是企業經營理念、管理理念、管理方式、企業文化的體現，因而系統的建立和發揮作用，離不開企業基礎體系的支撐，離不開股東、各級管理團隊、骨干員工思想觀念的改變，離不開戰略管控等相關系統的協同調整。
1、 股東利益平衡問題
如何設計共識目標與機制
與股權激勵的區別與優劣
2、 管控理念轉變問題
如何實現有效控制與活力的平衡
如何處理管控流程、權責的關系
3、 組織結構轉變問題
“事業合伙人”與傳統合伙人的區別
事業合伙人機制與事業部體制的關系
如何保證大平臺、小公司的共同優勢
4、 企業文化轉變問題
高層團隊對互聯網經濟的理解
對員工在企業的決定因素的觀念
5、 核心隊伍建設問題
合伙人隊伍標準建設
合伙人選拔機制建設
發展機制、晉級機制
學員收益：
“原來企業的薪酬激勵體系是可以這樣做的！”，“怪不得人事部原來做的那些薪酬績效總用不好。”，“原來“事業合伙人機制”是這樣發揮作用的！”。這是在經歷了半年多轉型戰略研討、經營理念、價值鏈、業務模式和管理機
