課程背景
    隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的快速發(fā)展以及全球經(jīng)濟一體化進程，市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，企業(yè)集團的組織形式越來越多樣化，企業(yè)的財務(wù)管理模式發(fā)生了激烈的變革。如何構(gòu)建適合企業(yè)集團的財務(wù)管控模式，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，是企業(yè)集團實現(xiàn)有效運作的重點。在實踐中往往會出現(xiàn)諸如以下的疑問：
1、不知道集團組織架構(gòu)如何搭建？
2、集團財務(wù)管控到底該管些什么？如何管？
3、集團財務(wù)管控都有哪些方式？不同類型的公司如何選擇？
4、是不是管的越緊越好？事事都管，還是只管資金？

課程收益
1．通過本次實戰(zhàn)型集團財務(wù)管控戰(zhàn)略和實戰(zhàn)演習(xí)，學(xué)員可以全面掌握不同集團管控模式下的
集團公司，其財務(wù)管控的需求重點和關(guān)鍵控制點，更好地設(shè)計出適合于自身的財務(wù)管控體系。全面掌握10大稅收籌劃技術(shù)
2．財務(wù)管控型的集團公司：財務(wù)管控關(guān)注于通過集團的財務(wù)報表對下屬機構(gòu)的經(jīng)營績效和風(fēng)
險進行監(jiān)控
3．戰(zhàn)略管控型的集團公司：財務(wù)管控在關(guān)注財務(wù)報表和經(jīng)營績效分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)全面預(yù)
算和集團經(jīng)營績效管理對下屬機構(gòu)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行監(jiān)督
4．運營管控型的集團公司：除了上面所述，需要對集團財務(wù)核算進行統(tǒng)一規(guī)范化的管理，對
成本、價格、費用方面也需要實施管理

課程對象：董事長、公司股東、總裁/總經(jīng)理、董事會秘書、首席財務(wù)官/財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)
經(jīng)理、企業(yè)中高層等

課程特色：實戰(zhàn)派風(fēng)格、針對性強、追求“落地”文化

課程大綱
第一章 企業(yè)集團財務(wù)管控模式概述
1．企業(yè)集團的概念
2．企業(yè)集團財務(wù)管控的概念
3．企業(yè)集團財務(wù)管控的特點
4．企業(yè)集團財務(wù)管控模式概述
5．各種財務(wù)管控模式的優(yōu)缺點
【案例：典型管控模式】
 ◇ 和記黃埔：財務(wù)管控型
 ◇ 華潤集團：戰(zhàn)略管控型
 ◇ IBM及華為：運營管控型

第二章 目前企業(yè)集團財務(wù)管控中存在的常見問題
1．有名無實的集團模式
2．集團事事都管，沒有重點
3．集團不知道該如何管
4．集團壓根都管不住？嚴(yán)重點講，對下屬公司處于一種失控狀態(tài)
【案例分析】
引導(dǎo)案例
 ◇ 1995年巴林銀行倒閉
 ◇ 2008年中海集團 “資金門”事件
 ◇ 中鋼集團財務(wù)黑洞案
5．弱的集團財務(wù)管控存在的問題
 ◇ 奉行拿來主義，畫虎不成反類犬
 ◇ 缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管控思路和辦法
 ◇ 追求跨越式發(fā)展，財務(wù)杠桿過渡使用
 ◇ 上市公司淪為大股東的“提款機”
 ◇ 一味迷信管控信息軟件的使用
 ◇ 財務(wù)管理層缺乏戰(zhàn)略高度

第三章 如何選擇適合的財務(wù)管控模式
1．集團財務(wù)管控的目標(biāo)
2．選擇集團財務(wù)管控模式應(yīng)遵循的原則
3．集團財務(wù)管控的層次劃分
4．集團財務(wù)管控的內(nèi)容
5．集團財務(wù)管控的約束機制
【案例分析】華潤集團的6S管理體系

第四章 集團財務(wù)管控的十大法則
1．實施授權(quán)控制，明確集團與下屬公司核決權(quán)限
2．對財務(wù)人員實施垂直管理
3．建立集團統(tǒng)一的會計核算體系
4．推行集團全面預(yù)算管理
5．集團資金實施集中管控
6．大力推進集團財務(wù)信息化工作
7．推進集團財務(wù)分析工作
8．建立集團績效考核和評價系統(tǒng)
9．集團稅務(wù)管理與有效籌劃
10．加強財務(wù)對資產(chǎn)、資本運營的管理

第五章 如何構(gòu)建集團財務(wù)管控體系
1．集團管控權(quán)限界定
 ◇ 企業(yè)成長模型
 ◇ 組織變革管理
 ◇ 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢和財務(wù)管控方向
 ◇ 業(yè)務(wù)流程梳理
 ◇ 風(fēng)險管理節(jié)點＋成本控制節(jié)點
 ◇ 業(yè)務(wù)運營
 ◇ 投資活動
 ◇ 籌資活動
 ◇ 現(xiàn)金流管理
 ◇ 分配策略
 ◇ 財務(wù)目標(biāo)調(diào)整和落實
 ◇ 財務(wù)信息化建設(shè)和集團ERP系統(tǒng)
 ◇ 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和財務(wù)管控體系建設(shè)
2．案例研究
 ◇ 某集團公司戰(zhàn)略管控權(quán)限設(shè)計
 ◇ 某集團財務(wù)審批權(quán)限設(shè)計
小組討論：請描述貴公司集團現(xiàn)狀和目前集團管控存在問題，及提升管理建議（講師點評）
3．集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)和職能界定
 ◇ 職能分工和定位
 ◇ 崗位勝任力模型
 ◇ 財務(wù)分析與控制系統(tǒng)
 ◇ 財務(wù)決策機制和模型
 ◇ 財務(wù)團隊建設(shè)和管理
 ◇ 財務(wù)績效考核
 ◇ 財務(wù)制度控制
 ◇ 合規(guī)性制度（遵守各種法律法規(guī)）
 ◇ 一致性制度（企業(yè)價值觀，戰(zhàn)略實施）
 ◇ 賬務(wù)處理（科目、報表、憑證管理等）
 ◇ 財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（信息化建設(shè)，財務(wù)信息披露，投融資平臺，資金管理等）
 ◇ 財務(wù)考核體系
 ◇ 內(nèi)部審計
 ◇ 內(nèi)部控制體系
 ◇ 降低和規(guī)避各種風(fēng)險
 ◇ 集團業(yè)務(wù)操作流程
 ◇ 內(nèi)部控制動態(tài)管理

第六章 如何構(gòu)建集團現(xiàn)金流管控體系
1．集團營運資本管理策略
2．應(yīng)收賬款及應(yīng)付賬款
3．存貨和供應(yīng)鏈管理
4．集團現(xiàn)金流預(yù)測
5．結(jié)算中心
6．內(nèi)部銀行
7．財務(wù)公司
8．現(xiàn)金池
【案例分析】

第七章 如何構(gòu)建集團全面預(yù)算管理體系
1．集團年度計劃分解
2．集團統(tǒng)一預(yù)算管理
3．集團預(yù)算執(zhí)行管控
4．集團預(yù)算考核
【案例分析】

第八章 如何構(gòu)建集團投融資和收購兼并管控體系
1．集團投融資戰(zhàn)略
2．投融資集團化管理
3．標(biāo)準(zhǔn)投融資流程
【案例分析】

第九章 如何構(gòu)建集團全面風(fēng)險管理體系
1．集團流程梳理
2．集團風(fēng)險管理制度和管控方法
3．集團內(nèi)部審計
4．危機管理
【案例分析】

第十章 如何構(gòu)建集團戰(zhàn)略成本管控體系
1．集團價值鏈識別
2．各價值鏈成本動因和作業(yè)單元定義
3．成本領(lǐng)先和差異化
4．集團精益成本管理
【案例分析】