企業高級財務管理新視野、新思維、新天地
—把錢花在刀刃上——戰略性成本管理執行與控制
聯想集團財務總監李成城專題講座
【項目背景】
無論是在市場高速增長的繁榮時期，還是現今金融危機的蕭條年代，每一個企業管理者都面對著兩個戰略性的財務課題：一、現金流——如何保持和改善企業的現金流；二、成本控制——如何有效地控制和降低成本。
成本管理是企業為客戶創造價值的基礎，是企業獲取市場地位和建立競爭優勢的根本手段之一。沒有成本競爭力，就沒有市場競爭力。然而，財務管理中那些用來提高利潤的傳統工具卻越來越被視為過時
【課程主題】
專題模塊一：“把錢花在刀刃上——戰略性成本管理與控制”
專題模塊二：“將戰略轉化為行動——戰略規劃與戰略執行”
成本構成變化的原因：
? IT技術的引進需要大量的基礎設施
? 高級自動技術對直接人工的需求下降，對間接人工的需求上升
? 引進JIT和其他質量管理理念，工作策略發生了變化
? 生產速度變得越來越快
? 同一個工廠上產的產品日益多樣化
? 需要進行復雜的促銷活動和售后服務
生產的問題：
? 在產品定價決策中可用的間接成本信息
? 由于傳統成本系統產生的成本失敗，轉而使用非正式的成本信息
? 利潤空間下降，但總是得不到清晰的解釋
? 降低成本的預期總是難以實現
? 為了降低總成本而進行了部分外包，但大部分的費用仍然按照傳統的方法核算
企業管理者們需要掌握和運用一套正確的、強調戰略重點的新工具，一套用于降低成本、增加收入和業務定位的、不同的成本管理工具。現代成本管理的精髓是：把錢花在刀刃上——不是不花錢，而是不在不該花錢的地方花錢。《把錢花在刀刃上——戰略性成本管理與控制》就是一門教你如何識別企業經營管理中的那些“刀刃”的課程。通過對8個不同行業的精彩案例的解讀和分析，系統地介紹一套以提升企業的核心競爭力從而創造股東價值為目的的現代成本管理技術：價值鏈分析、作業成本核算、作業管理、戰略成本動因分析、生命周期成本核算、目標成本法、作業預算法、客戶盈利性分析、作業定價法。通過課程的學習，企業管理者們將收獲：
? 成本降低不是一個因變量——它是提高成本透明度、提高價值鏈流動性、流程與作業活動優化、提
高生產能力利用率、產品優化、改變客戶行為以達到雙贏等一系列管理行為促成的結果。
? 發現身邊那些熟視無睹的成本黑洞——幾乎所有的企業都有30%以上的成本降低空間。
? 通過案例分析問題交流和多年成本經驗共分享，將知識和技能快速運用到企業的經營管理活動中。
更新理念、開拓視野將國際知名企業的成功經驗和失敗教訓迅速轉化為自身的管理能力和管理技巧
【師資陣容強大】由知名企業《首席財務官》及中央財經大學、人大高校教授聯合授課；
【教學模式先進】采用案例教學，模擬企業經營實際情況等手段，
【內容系統實戰】符合企業的實際情況及未來發展需要，做到即學即用；
【高端管理平臺】了解不同企業的情況，整合資源，為我所用。
【研修實戰特色】不定期精彩論壇/講座、戶外活動、大型返校活動
【學員對象】
? 企業財務總監、總會計師、財務經理及相關財務決策人員（掌握財務知識，運作財務管理）
? 金融、證券、投資等行業高級管理人員和專業人員（全面知識系統，探究財務經營）
【開課時間】 2011年6月24---26日 (23號全天報到、領取資料)
【學習地點】 中央財經大學
【老師簡介】 李成城曾擔任聯想集團有限公司財務總監，在聯想（包括現在的聯想控股、聯想集團、神
州數碼）任職16年，是一位資深的財務經理人，被熟悉他的企業高管稱為：“最不像財務專業人士的財
務專家”、“我見過的把財務玩得最融會貫通的人”。李成城先生從2002年開始從事財務管理培訓工作。
作為聯想內部認證講師，他為聯想各業務單元做的財務管理培訓是聯想內部口碑最好的管理培訓課程。豐
富的職業閱歷，使得他在財務管理培訓中，更多地從企業競爭戰略和業務運營的角度出發，剖析企業戰略、
業務運營與財務管理之間的聯系，把三者有機的結合起來。他的培訓受到非專業財務經理人的廣泛歡迎和
好評。李成城先生具有豐富的職業閱歷和深厚的管理功力，涉足了國際化大型企業的戰略規劃、運營管理、
財務管理、人力資源、等諸多領域，對上述的各個領域都有深刻而獨到的理解。課程從業務動因分析，透
析財務數字背后的故事，對企業運營關鍵財務指標深入揭示。授課方法系統、通俗、易用。
【學習費用】 3800元人民幣/人（包括報名費、學費、教材費、證書費、教學管理費、教務費用等）食宿
統一安排，費用自理。
【報名程序】 將報名表填好后傳真至：教務辦公室，以便優先安排
名額。報到通知在開會前一周發放。

課程主要內容及日程安排表

6月24日

09:00-12:00
13:30-16:30
交 流
16:30-17:30

6月25日

09:00-12:00
13:30-16:30
交 流
16:30-17:30

6月26日

09:00-12:00
13:30-16:30
交 流
16:30-17:00


模塊一：把錢花在刀刃上—-戰略性成本管理與控制
1.成本動因：案例分析—《尋找“利潤”殺手》、找到正確的成本動因：是作業活動而不是產量、導致了成本耗費、作業動因與作業類型、生產復雜性和客戶復雜性對成本的影響、傳統成本管理工具的缺陷。
2.作業成本分析：案例分析—《融資“困局”》、行業價值鏈與企業價值鏈、業務流程與作業活動分析、成本透。成本習性：固定成本、變動成本、階梯性成本。變動成本成本動因的基礎—消耗量、固定成。本成本動因的基礎—生產/負荷能力、剩余生產能力的核算。
3. 目標成本法：案例分析—《尼桑的目標成本系統》三種產品成本概念及其支持的不同的管理目標、產品生命周期成本分析、成本加成法的步驟、目標成本法的定義和管理目標、目標成本法的流程、
目標成本法是作業成本核算的邏輯延伸。
4.作業預算法：案例分析—《從作業活動開始思考》年度預算的死亡之路、傳統預算反映的是企業的組織結構，而不是創造價值的過程、成本管理不等于預算管理、作業成本數據在預測中的運用、成本預測的復雜性、固定成本和變動成本的本質、作業預算法的實施。
5.客戶盈利性：案例分析—《兩個“相同”的客戶》面對節節下滑的業績，一家從事辦公用品外包服務的公司基于作業成本核算的結果重新進行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發現？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應該采取什么樣的改進措施？客戶的隱性成本和隱性收益、基于服務的定價、價值命題：“販賣”還是“價值推銷”、客戶盈利性的分析、客戶驅動的成本動因。
6.作業定價法：案例分析—《與客戶雙贏》作為財富500強之一的醫療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風險、競爭激烈的行業，承受著來自生產商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標中大膽采用了作業定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們如何與客戶實現 雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創造出一片“藍海”？作業定價法與成本加成法的效果比較、CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述、分銷商的新角色：服務轉型、定價決策。
7.精益思維：價值鏈分析案例分析—《重組價值鏈》作為在市場上占據支配地位的Levis，投資報酬率已經高達38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。價值鏈成本分析步驟、價值鏈分析的運用、對提升收益問題的理解。案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢
模塊二：將戰略轉化為行動——戰略規劃與戰略執行
1.戰略管理概述：戰略管理：創造競爭優勢、戰略管理的定義、戰略管理的關鍵因素、戰略規劃與執行、戰略失敗的原因、戰略執行的障礙、將企業的使命轉化為行動、實現從戰略到行動的完整循環。
2.平衡計分卡：平衡計分卡概述、平衡計分卡的起源以及實施效果、
戰略是一組因果關系的假設、平衡計分卡的框架、財務維度、傳統財務指標的局限性、關注創造長期價值的關鍵因素、企業的財務戰略、企業的財務戰略、提升企業價值的關鍵途徑、不同產品生命周期的財務目標、客戶維度、客戶價值的基本模型、差異化競爭戰略：流程卓越、產品領先、客戶、親密、不同客戶價值方案的客戶目標、
戰略指紋：對競爭優勢環節的選擇、內部流程維度、行業價值鏈。
3. 從戰略到預算：傳統預算管理的困境、傳統預算管理存在的弊端、以預算為中心的管理體系的缺陷、超預算管理模式、戰略可視化、構建戰略地圖、清晰描述價值創造的過程、戰略與經營計劃、預算的銜接。
4. 從戰略到績效：績效評價的重要性、傳統績效管理失敗的原因、平衡計分卡：綜合評價企業績效、組織一體化、使組織統一于戰略、職能部門：成為共享服務單元、將戰略融入員工的日常工作、戰略溝通、團隊/個人目標與戰略的統一、與戰略掛鉤的薪酬體系、管理階層的職責。