——理論 方法 步驟 工具 案例

今天的企業(yè)變革已經(jīng)不再是修修補(bǔ)補(bǔ)，而是全面再造，目的是為了塑造一個(gè)新組織，這將是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到整個(gè)管理模式的轉(zhuǎn)變。一般而言，激進(jìn)式變革對(duì)中國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大，更多的企業(yè)希望采取一種漸進(jìn)式變革方式，通過以點(diǎn)帶面、循序漸進(jìn)的方式完成，這就需要找到企業(yè)轉(zhuǎn)型的“引擎”，通過發(fā)動(dòng)“引擎”推動(dòng)企業(yè)變革，在這個(gè)過程中實(shí)現(xiàn)自我更新。

新組織設(shè)計(jì)“三引擎模型”

矩陣型組織結(jié)構(gòu)、二元管理基礎(chǔ)以及項(xiàng)目管理機(jī)制就是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織的三個(gè)引擎，所謂“模型”是指三者相輔相成、相互作用，任何一種引擎都需要其他兩者支撐，從而形成一種穩(wěn)定模式，有了這三大引擎，新組織變革即具備了基本條件。

縱觀中外，但凡擺脫“傳統(tǒng)”標(biāo)簽的企業(yè)都能發(fā)現(xiàn)“三引擎模型”的身影，這將是邁向新組織的必由之路，然而“三引擎”并非孤立存在，而是必須有效集成，才能發(fā)揮效果，從原理上看“三引擎”完全相通，關(guān)鍵在于如何集成，很多企業(yè)變革失敗皆因于此。“三引擎模型”為新型組織設(shè)計(jì)提供了理論、方法、路徑、步驟、工具，也是目前為止中國唯一系統(tǒng)化的企業(yè)變革方法論。

【課程內(nèi)容】

一、新商業(yè)時(shí)代中國企業(yè)轉(zhuǎn)型方向

1.      2018，大量淘沙，新組織崛起

2.      研討：如何理解中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞

3.      中國處于？.0時(shí)代

4.      企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律

5.      10S企業(yè)形態(tài)分析模型

6.      從進(jìn)化—危機(jī)路線圖認(rèn)知中國企業(yè)轉(zhuǎn)型

7.      “轉(zhuǎn)型”也是“轉(zhuǎn)形”

二、新組織設(shè)計(jì)“三引擎模型”

1.      新商業(yè)時(shí)代市場(chǎng)的兩大特點(diǎn)

2.      新組織形態(tài)特征：“鏈”“平臺(tái)”“生態(tài)”

3.      傳統(tǒng)管理模式特征：“三支柱模型”（職能型結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品管理機(jī)制、職位管理基礎(chǔ)）

4.      新組織管理模式特征：新“三支柱模型”（流程型結(jié)構(gòu)、流程管理機(jī)制、角色管理基礎(chǔ)）

5.      轉(zhuǎn)型企業(yè)管理模式特征： “三引擎模型”（矩陣型結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理機(jī)制、二元管理基礎(chǔ)）

6.      為何是這“三引擎”？

三、引擎一：矩陣型組織結(jié)構(gòu)

1.      研討：一個(gè)新組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題

2.      企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律

3.      直線型組織結(jié)構(gòu)特征

4.      職能型組織結(jié)構(gòu)特征

5.      流程型組織結(jié)構(gòu)特征

6.      網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特征

7.      中國企業(yè)轉(zhuǎn)型“無形之手”——“二律背反”原則

8.      矩陣型組織結(jié)構(gòu)的“宿命”——轉(zhuǎn)型

9.      集團(tuán)企業(yè)管控新模式：從“母子”到“伙伴”

10.     集團(tuán)企業(yè)管控黃金法則（ABB的集團(tuán)管控模式）

11.     職能部門轉(zhuǎn)型升級(jí)——三大角色（戰(zhàn)略指導(dǎo)中心、共贏合伙伙伴、共享服務(wù)平臺(tái)）

12.     業(yè)務(wù)單元重新整合——兩大原則（覆蓋全價(jià)值鏈、自主經(jīng)營）

13.     生態(tài)型企業(yè)時(shí)代即將到來

14.     組織形態(tài)管理案例庫（美軍的流程型組織，稻盛和夫的阿米巴，合弄制（Holacracy）的“圈子”、晨星公司的自組織管理、騰訊的“大三層金字塔、小三層金字塔”，阿里的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”，華為的“鐵三角”，海爾的“人單合一”，美的集團(tuán)的“全價(jià)值鏈卓越運(yùn)營”……）

四、引擎二：項(xiàng)目管理機(jī)制

1.      研討：你的公司是“以客戶為導(dǎo)向”嗎？

2.      產(chǎn)品結(jié)構(gòu)演變規(guī)律

3.      產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理、流程管理的區(qū)別

4.      重新定義項(xiàng)目管理——全流程業(yè)務(wù)管理方式

5.      項(xiàng)目管理機(jī)制的兩大要求：覆蓋全流程、獨(dú)立運(yùn)行

6.      項(xiàng)目管理機(jī)制的五大特征： 差異化、創(chuàng)新性、獨(dú)立性、靈活性、客戶導(dǎo)向

7.      項(xiàng)目管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)——項(xiàng)目管理委員會(huì)、客戶管理委員會(huì)

8.      項(xiàng)目的分類管理

9.      項(xiàng)目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）功能定位

10.  項(xiàng)目管理三階段——價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配

11.  價(jià)值創(chuàng)造：啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施與控制、結(jié)束

12.  價(jià)值評(píng)價(jià)：項(xiàng)目評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)、團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)

13.  價(jià)值分配：項(xiàng)目損益與項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)

14.  職能部門如何與業(yè)務(wù)單元有效對(duì)接

15.  項(xiàng)目管理工具包

五、引擎三：二元管理基礎(chǔ)

1.      管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律

2.      傳統(tǒng)企業(yè)管理基礎(chǔ)：職位管理

3.      職位管理系統(tǒng)的“硬傷”

4.      項(xiàng)目管理基礎(chǔ)：能力管理

5.      能力素質(zhì)冰山模型不為人知奧秘

6.      角色管理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的基礎(chǔ)

7.      能力管理基礎(chǔ)構(gòu)建內(nèi)容

8.      案例分享：某公司職業(yè)能力體系建設(shè)

六、新組織配套管理機(jī)制設(shè)計(jì)

1.      基于“三引擎模型”的績效管理機(jī)制建設(shè)

2.      基于“三引擎模型”的人才管理機(jī)制建設(shè)

3.      基于“三引擎模型”的薪酬管理機(jī)制建設(shè)

4.      基于“三引擎模型”的合伙人機(jī)制建設(shè)

5.      基于“三引擎模型”的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

6.      案例分享：某公司合伙人制度及股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

七、邁向新組織的“三部曲”

1.      第一部曲：產(chǎn)品（事業(yè)部）矩陣型

2.      第二部曲：混合（事業(yè)部）矩陣型

3.      第三部曲：客戶（事業(yè)部）矩陣型

4.      華為的“三引擎模型”特點(diǎn)

5.      海爾的“三引擎模型”特點(diǎn)

6.      藍(lán)色巨人IBM為何能“讓大象跳舞”？

7.      GE的零層管理 無邊界行為 群策群力

8.      3M如何成為最具創(chuàng)新精神的公司？

9.      HP如何走出“多頭管理”陷進(jìn)