在大國博弈、新冠疫情、中美關系復雜化等不確定因素影響下，中國經濟長期面臨轉型與結構調整、短期面臨貿易摩擦等諸多壓力，經濟發展必將從粗放式高速發展向高質量發展轉型，從傳統制造業向戰略性新興產業轉變。“十四五”時期是“兩個一百年”奮斗目標的歷史交匯期，復雜的經濟環境與時代要求對于國有企業提出了前所未有的挑戰。
大部分工程建筑企業面對競爭加劇、利潤下滑的現狀，已將企業戰略規劃與轉型升級提上公司重要議程。但公司在制定戰略規劃與落地執行的過程中，也出現了如下問題：
缺乏長遠發展規劃，沒有清晰的發展戰略和競爭戰略；
對市場和競爭環境的認識不足，缺乏量化的客觀分析；
戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；
戰略目標沒有進行充分分解，也沒有具體的行動計劃，無法落實到企業的日常經營管理活動中，成為空中樓閣；
缺乏有效的戰略執行手段和保障措施，在組織結構、人力資源規劃、財務政策等方面與戰略脫節
了解行業發展現狀與變革方向，洞察行業發展趨勢；
掌握內外部環境分析方法，靈活運用各分析工具，為企業戰略規劃找準方向；
掌握業務及職能戰略專項規劃要點，保障企業戰略規劃的實現；
掌握績效分解方法與績效指標設計要點，戰略解碼，助力戰略落地及業務成果轉化
掌握基于戰略的薪酬體系構建思路，為企業戰略的實現提供動力；
模塊 | 研討內容 |
一、明確戰略起點 | 1. 工程建筑企業戰略規劃設計思路 2. 內外部環境分析框架 3. 工程建筑行業發展縱覽 4. “十四五”規劃預判 5. 工程建筑企業的綜合競爭力分析 6. 工程建筑企業的五化策略和外延式增長發展思路 7. 以建筑施工為主要業務的工程建筑企業普遍面臨一大突出矛盾和三大主要問題 8. 推進工程建筑企業發展的“一二三四五”頂層設計思路 |
二、總體戰略規劃 | 1. 工程建筑企業的戰略原點 2. 尋找高利潤區：工程建筑企業的價值創造來源于工程經營和資本經營 3. 工程建筑企業價值的衡量標準與關鍵過程驅動關系 4. 工程建筑企業進入高利潤區的“有形”策略和“無形”策略 5. 工程建筑企業需要通過戰略規劃系統思考并解決如何在高利潤區持續盈利的問題 6. 施工總承包“四四一”模式 7. 施工總承包項目管理必備能力 8. 施工總承包直營項目的矩陣式組織結構 9. 研討：施工總承包項目虛擬建造平臺 10. 研討：工程建筑企業向EPC轉型的要點 11. 當今的企業競爭不是產品競爭而是商業模式競爭 12. 案例：美國第二大的鋼鐵生產商——紐柯鋼鐵公司 13. 案例：民生銀行工程建筑材料產業鏈金融 14. 案例：河北建設集團的供應鏈金融實踐 15. 置于產業高度的商業模式創新 16. 案例：綠地大基建 17. 案例：中南集團“產城一體化”總體戰略規劃 18. “后房建時代”，工程建筑企業如何調整產業結構？ 19. 案例：中國建筑戰略目標（2011-2020） 20. 案例：工程建筑企業“十四五”規劃綱要 |
三、業務及職能戰略專項規劃 | 1. 現金流量的平衡決定了工程建筑企業必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合 2. 根據市場潛力及內部資源確定各項業務的發展定位，優化公司業務組合策略 3. 不同業務在工程建筑企業發展過程中發揮不同作用，需要細化形成各項核心業務的子規劃，即解決“做什么”的問題 4. 為了實現業務規劃目標，工程建筑企業還必須強調基于價值創造的職能戰略專項規劃（即核心能力建設） 5. 工程建筑企業的市場營銷管理體系建設思路 |
四、績效分解與指標落地 | 1. 平衡積分卡 2. 企業愿景戰略 3. 工程建筑企業競爭力（組織績效）的具體體現 4. 工程建筑企業績效管理體系設計（基于績效主體） 5. 工程建筑企業績效管理體系設計（基于目標管理） 6. 研討：工程項目績效評價模式與流程 7. 重點關注工程建筑企業項目上的“10頭灰犀牛” 8. 整合組織業績及崗位績效，并有效評價，持續改進組織績效 9. 案例：員工個人績效指標體系 10. 績效管理體系簡單四要素：業績衡量標準；業績合同；業績評估報告；與業績掛鉤的薪酬 |
五、有效激勵與戰略閉環 | 1. 員工的關切/需要是什么？ 2. 崗位標準化 3. 案例：工程建筑企業公司總部標準化崗位體系 4. 工程建筑企業員工薪酬績效體系的基本框架 5. 研討：“一體化”績效與薪酬體系設計 6. 基于平衡計分卡的工程建筑企業戰略閉環管理集成體系 |
