人力資源管理變革與三支柱模式轉(zhuǎn)型

主講：張劍（2天）

【課程背景】

      傳統(tǒng)的人力資源管理理論認(rèn)為人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理三個(gè)階段，三者在管理理念、管理地位和管理目標(biāo)方面存在較大的差異。但隨著互聯(lián)網(wǎng)、AI技術(shù)的發(fā)呢，企業(yè)的競爭越來越呈現(xiàn)跨界、合作、共享的趨勢，傳統(tǒng)的以職能為主的人力資源管理理論在面對管理環(huán)境和管理對象的多樣化時(shí)，往往人不從心，勢必影響人力資源管理的效能。

      IBM在汲取人力資源管理大師戴維?尤里奇（Dave Ulrich）的人力資源管理四角色模型（戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家、員工后盾）的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中創(chuàng)造性的進(jìn)行了人力資源管理三支柱模式的變革：HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）、HRCOE（領(lǐng)域?qū)＜遥?HRSSC（共享服務(wù)中心），從流程的角度對原人力資源管理的職能進(jìn)行了平臺化的改革，讓人力資源管理的各領(lǐng)域工作進(jìn)行重組和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理從職能驅(qū)動到市場驅(qū)動的變革，大大提升了管理的效率。目前人力資源管理三支柱模式已成為許多集團(tuán)型、科技型、創(chuàng)新型企業(yè)學(xué)習(xí)和實(shí)踐的典范。

      本課程從企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展的角度，幫助學(xué)員理解三支柱模式轉(zhuǎn)型的基本理念和原則，了解三支柱模式的優(yōu)勢和適用范圍，掌握三支柱模式轉(zhuǎn)型建設(shè)的方法、技巧，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的變革與突破，打造企業(yè)管理競爭優(yōu)勢。

【課程收益】    

1、幫助學(xué)員從企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展的角度，認(rèn)清人力資源管理變革和轉(zhuǎn)型的必要性，掌握三支柱模式的理念、原則和轉(zhuǎn)型條件，實(shí)現(xiàn)流程化、平臺化的人力資源管理，有效支持企業(yè)的發(fā)展；

2、幫助學(xué)員掌握HRBP的構(gòu)建和運(yùn)作方法，正確界定HRBP的角色與定位，了解HRBP的轉(zhuǎn)型的常見方式，掌握HRBP賦能的方法技巧，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型；

3、幫助學(xué)員掌握HRSSC的構(gòu)建和運(yùn)營的方法，掌握HRSSC的組織設(shè)計(jì)、人員管理、共享內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)的方法，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作和信息的共享，提升組織的整體效率；

4、幫助學(xué)員掌握HRCOE的構(gòu)建和運(yùn)作方法，了解HRCOE的角色和職能，掌握HRCOE的人員配置、組織管理的方法，提升人力資源管理的專業(yè)和效度；

5、幫助學(xué)員掌握優(yōu)秀企業(yè)三支柱模式轉(zhuǎn)型升的實(shí)踐，提升學(xué)員人力資源管理的實(shí)戰(zhàn)能力，打造企業(yè)管理競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

【課程對象】

總經(jīng)理/副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理/主管、HRBP、COE、SSC、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人

【課程特色】

課堂講授50% 案例分析20% 小組討論20% 實(shí)戰(zhàn)演練10%，突出實(shí)戰(zhàn)性與實(shí)用性。

【課程大綱】

第一章  人力資源管理變革與轉(zhuǎn)型

1、人力資源管理變革與突破

? 人力資源管理路徑圖

? 傳統(tǒng)人力資源管理模式的短板

? 人力資源管理轉(zhuǎn)型的四次浪潮

? 由外而內(nèi)的人力資源管理變革

? 客戶導(dǎo)向的人力資源管理新思路

2、人力資源管理三支柱模式轉(zhuǎn)型

? IBM三支柱模式的發(fā)展歷程

? 三支柱模式解讀

? 三支柱模式的職能與分工

? 三支柱轉(zhuǎn)型的價(jià)值與戰(zhàn)略意義

? 企業(yè)三支柱模式導(dǎo)入的創(chuàng)新

? 三支柱模式轉(zhuǎn)型需解決的重點(diǎn)問題

? 三支柱模式轉(zhuǎn)型的基本條件

? 人力資源如何成為業(yè)務(wù)伙伴？

【應(yīng)用工具】人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式

【案例分析】IBM的人力資源管理轉(zhuǎn)型、華為的三支柱模式/全球HR組織架構(gòu)、寶鋼的三支柱轉(zhuǎn)型及價(jià)值、騰訊的SDC模式轉(zhuǎn)型、海爾基于客戶的SHARP模型、海爾的互聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)型、阿里的政委模式

【小組討論】什么樣的企業(yè)什么時(shí)候適合三支柱轉(zhuǎn)型？VUCA時(shí)代的人力資源管理如何突破瓶頸？人力資源三支柱如何運(yùn)作？SDC與SSC的差異？

【實(shí)戰(zhàn)演練】某集團(tuán)HR三支柱模式框架設(shè)計(jì)

第二章  HRBP的轉(zhuǎn)型與賦能

1、HRBP的角色與定位

? HRBP的四角色模型

? HRBP的職責(zé)與作用

? HRBP角色實(shí)現(xiàn)的三步曲

2、HRBP的組織管理

? HRBP的類型與配置

? HRBP的匯報(bào)模式

? HRBP的來源

? HRBP轉(zhuǎn)型的模式

? HRBP的培養(yǎng)方法

? HRBP的考核管理

3、HRBP的轉(zhuǎn)型與賦能

? HRBP戰(zhàn)略伙伴角色轉(zhuǎn)型與賦能

? HRBP變革推動者角色轉(zhuǎn)型與賦能

? HRBP效率專家角色轉(zhuǎn)型與賦能

? HRBP員工后盾角色轉(zhuǎn)型與賦能

【應(yīng)用工具】戴維?尤里奇的四角色模型、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型、組織能力“楊三角”模型、GAPS績效分析改進(jìn)模型、魚骨圖、樹形圖、BEST法則、GROW模型、組織文化診斷模型

【案例分析】華為HRBP的角色與關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動、阿里管理修煉“九板斧”、阿米巴經(jīng)營模式在中國的實(shí)踐（海爾的人單合一、華為的項(xiàng)目鐵三角）、華為HRBP的培養(yǎng)與建設(shè)、寶鋼集團(tuán)HRBP的建設(shè)、優(yōu)秀企業(yè)HRBP賦能實(shí)踐、華為的“特種部隊(duì)”與阿里的“中供鐵軍”、某建材企業(yè)的績效管理難題

【小組討論】HRBP與傳統(tǒng)HR的區(qū)別？業(yè)務(wù)管理者與HRBP如何進(jìn)行績效關(guān)聯(lián)？如何讓組織有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展？ HRBP如何幫助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人才盤點(diǎn)？騰訊游戲產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新培訓(xùn)

【實(shí)戰(zhàn)演練】企業(yè)組織能力分析與解決對策、競爭環(huán)境下的創(chuàng)新組織模式設(shè)計(jì)、企業(yè)文化診斷與糾偏

第三章  HRSSC的構(gòu)建與運(yùn)營

1、HRSSC的定位與構(gòu)建

? 業(yè)務(wù)發(fā)展促進(jìn)傳統(tǒng)人力資源管理組織的變革

? 專業(yè)化共享中心HRSSC的構(gòu)建與轉(zhuǎn)型

? HRSSC的模式與發(fā)展

? 什么樣的情況適合建設(shè)HRSSC？

? HRSSC建設(shè)的基礎(chǔ)支持

? HRSSC構(gòu)建的基本程序

? HRSSC選址的一般標(biāo)準(zhǔn)

? HRSSC內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

2、HRSSC內(nèi)部運(yùn)營的管理

? 共享內(nèi)容與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)

? HRSSC實(shí)施運(yùn)營的關(guān)鍵要素

? HRSSC的分層交付服務(wù)模式

? HRSSC運(yùn)營的要點(diǎn)

? HRSSC服務(wù)流程的再設(shè)計(jì)

【應(yīng)用工具】HRSSC的模式與發(fā)展圖、人力資源服務(wù)流程劃分矩陣、HRSSC分層交付模型、HRSSC四維度選址標(biāo)準(zhǔn)

【案例分析】中興通訊的HRSSC設(shè)計(jì)與運(yùn)營、華為/騰訊SSC的發(fā)展、京東HRSS的發(fā)展、施納德HRSSC的KPI、華為/騰訊/阿里三支柱發(fā)展與HRSSC建設(shè)、拜耳公司的HRSSC流程規(guī)劃

【小組討論】HRSSC轉(zhuǎn)型需要具備什么條件？

【實(shí)戰(zhàn)演練】某公司HRSSC組織架構(gòu)、服務(wù)內(nèi)容、交付模式與關(guān)鍵流程的設(shè)計(jì)

第四章  HRCOE的組織和運(yùn)作

1、HRCOE的角色職能與實(shí)現(xiàn)

? HRCOE的角色和職責(zé)

? HRCOE的勝任素質(zhì)要求

? HRCOE專家的來源

? 如何發(fā)揮HRCOE專家的作用？

2、HRCOE的人員配置與組織管理

? HRCOE的配置與組織結(jié)構(gòu)

? HRCOE的問題解決模式

? HRCOE的考核管理

【應(yīng)用工具】HRCOE勝任素質(zhì)模型

【案例分析】騰訊HRCOE的飛龍計(jì)劃、阿里巴巴HRCOE的組織架構(gòu)、HRCOE的新型人力資源工具

【小組討論】如何解決企業(yè)合并重組后崗位管理難題？

【實(shí)戰(zhàn)演練】集團(tuán)化公司HRCOE組織運(yùn)營的設(shè)計(jì)

第五章  三支柱模式轉(zhuǎn)型的導(dǎo)入與推進(jìn)

1、三支柱模式轉(zhuǎn)型及其挑戰(zhàn)

? 人力資源轉(zhuǎn)型的漸進(jìn)性

? 三支柱轉(zhuǎn)型的常見模式

? 三支柱轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對

2、三支柱模式的推進(jìn)與發(fā)展

? 差異化的企業(yè)三支柱轉(zhuǎn)型推進(jìn)方式

? HR三支柱的升級

? HR三支柱實(shí)現(xiàn)重構(gòu)

? 成為人力資源總架構(gòu)師

【應(yīng)用工具】四支柱模型、雙支柱模型

【案例分析】IBM的兩頂帽子、從績效管理看華為的三支柱模式協(xié)同

【小組討論】轉(zhuǎn)型過程中如何贏得領(lǐng)導(dǎo)和管理層的支持？

【實(shí)戰(zhàn)演練】頭腦風(fēng)暴——三支柱架構(gòu)與轉(zhuǎn)型模式設(shè)計(jì)