寫在前面的話：在英文里，人力資源縮寫為HR(Human Resources)，巧的是消防栓的英文也是縮寫為HR （Hose Reel）！是啊，企業的各層人力資源管理者們（多是老總，高管，各業務部門管理者們）往往是非常忙碌的，忙于各種事務，像不像是在救火？！我們往往有時候為了救火而忽略了一些重要但看上去不緊急的事情，比如：人力資源的 長！遠！規！劃！

在“變，是唯一的不變”的現在，企業做好充足的“人才梯隊”儲備已經是當務之急。且現在我們所說的“人才梯隊”已經不僅僅像這個術語最初所指的“經理級”人才儲備，而是已經擴展到各方面的關鍵人才都需要儲備的范疇。

同時，員工職業生涯規劃與企業或發展契合程度反映了一個企業的管理水平和吸引力。讓公司的團隊保持高漲的工作熱忱同時，又能使每個員工有職業歸屬感，是留住員工的有效方法之一

課程內容:

第一部分 地基篇

1， 戰略人力資源管理中的心理學：我們到底還能改變成年員工的哪些方面

n 特質？性格？價值觀？態度？能力？

2， 企業各層管理者和HR四大角色三大支柱模型的關聯

n 四大角色：戰略伙伴；變革先鋒；專業的日常操作；員工的主心骨

n 三大支柱：HRBP(業務伙伴）；SSC（服務分享中心）；COE（人力資源專家）

3， 人才體系的構成概述（重點）

n 人才選拔與儲備體系

n 人才培養與開發體系

n 人才任用與考核體系

4， 人力資源管理中各司高層和中層管理者的角色定位及成敗關鍵

第二部分 人才選拔與儲備體系-如何看人不走眼

l 人才選拔中HR，直線上司和分公司管理者的角色分工

l 案例分享：“今非昔比”錯在何處

l 人才的甄別—員工層面：個人SWOT分析

l 人才的甄別—直線上司層面：工作觀察與反饋

l 人才的甄別—人力資源方面：霍蘭德職業性向測試

l 人才儲備的橫向縱向儲備方式

第三部分 人才培養與開發體系-合格的教練育出精“鷹”

l 人才培養與開發體系中HR，直線上司和分公司管理者的角色分工

l 培訓需求調研

l 培訓計劃的制定

l 管理者的培訓階梯

n 如何設計初級管理者的培訓

n 如何設計中層管理者的培訓

n 如何設計高管的培訓

l 如何將培訓效果轉移到工作中

l 合格的教練育出精“鷹”

第四部分 人才任用與考核實務--量化的才是可管理的 

l 人才任用與考核體系中HR，直線上司和分公司管理者的角色分工

l 員工職業生涯規劃中的四種方式

n 升職

n 輪崗

n 工作擴大化

n 工作豐富化

l 人才梯隊的組建步驟（基于人力資源部的操作實務）

n 人力資源部門協調公司各方組成一個項目小組，人力資源負責人員任項目組長，組員通常包括總經理（或副總），1-2名總監及2-3名中層經理（可輪換）

n 各部門根據當年績效考評結果及平時的觀察，確定人才梯隊候選人

n 進行360度反饋

n 人力資源部門組織測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領導討論，性格測試等（注：推薦無領導小組討論，請客戶確定是否要進行一下小體驗，約45分鐘）主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等。

n HR負責人負責解釋測評及反饋結果，指出長短處。

n 項目小組共同選定候選人，列名單，并討論審核調配。

n 針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。

n 至少半年左右的時間再面談及測評一次。

n 替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）

l 人才任用后的輔導與考核

n 中層管理者的授權技巧

n 任用后的考核，反饋與績效面談

第五部分 人才的留用與激勵實務--得人心者得天下

l 關于員工滿意度與敬業度

l 關于赫茨伯格激勵理論在企業的落地操作

l 關于高管適用的三種激勵方式

l 關于直線上司適用的三種激勵方式

l 關于人力資源部門激勵系統設計中的一些“小竅門”：經驗分享

第六部分 總結與行動計劃篇

l 管理在“心”――聽聽被管理者怎么說