● 課程背景
    在不斷升級的競爭背后，企業(yè)力圖尋求新的利潤突破點的同時，不斷探索滿足新利潤目標背后的業(yè)績驅動模式。績效考核設計成為企業(yè)提升業(yè)績的首選驅動模式。如何設計適配近階段的績效考核方案？是求助于咨詢公司還是企業(yè)獨立完成？現(xiàn)狀是單純依賴咨詢公司的時代正在“過氣”，企業(yè)更需要在掌握一定專業(yè)技術的前提下，自主設計完成適配近階段的業(yè)績驅動方案，必將成為一個發(fā)展趨勢。為此，輔導企業(yè)掌握績效考核的設計，成為本課程的目的。

● 課程目的
 ◇ 分析績效考核受阻的原因
 ◇ 厘清績效考核沖突的實質
 ◇ 學習績效考核的核心知識
 ◇ 掌握績效考核運行的原理
 ◇ 研習績效考核設計的應用技術

● 課程大綱
開篇：績效考核受阻的原因分析
案例：來自日本索尼公司的績效困惑
      討論：績效考核在企業(yè)面臨的十大障礙
1、基于業(yè)績驅動的績效考核目的
 ◇ 企業(yè)發(fā)展能力的識別
 ◇ 團隊競爭能力的識別
 ◇ 個人成長能力的識別
   糾正：常見被歪解的績效考核
   價值：關注企業(yè)/團隊/個人成長能力，消除業(yè)績驅動的“第一顆雷”
2、業(yè)績驅動的附加值
 ◇ 挖掘人才的依據(jù)
 ◇ 激勵人才的依據(jù)
 ◇ 培養(yǎng)人才的依據(jù)
   糾正：人才甄選只憑借工具而喪失依據(jù)
   價值：積累人才評估數(shù)據(jù)，為員工成長賬戶存款

第一篇：績效考核為什么走偏－－缺失績效羅盤
案例：JY公司的項目延期為什么成為常態(tài)
     討論：企業(yè)想做什么和能做什么哪個可取
1、什么是績效羅盤
 ◇ 績效管理的定位儀
 ◇ 企業(yè)戰(zhàn)略的描述圖
   糾正：沒有方向的考核設計，為了考核而考核
   價值：績效羅盤牽引自上而下目標一致，消除業(yè)績驅動的“第二顆雷”
2、如何制作績效羅盤
   工具：BSC平衡計分卡和SWOT分析
   討論：戰(zhàn)略分析誰之責
 ◇ 分析行業(yè)地位
 ◇ 識別競爭優(yōu)勢
 ◇ 確定企業(yè)的角色
 ◇ 預測盈利區(qū)域和水平
糾正：戰(zhàn)略分析是老板的事情，部門“只掃門前雪”
價值：引導管理層識別企業(yè)的優(yōu)劣勢，探索業(yè)績驅動的地帶

第二篇  績效考核為什么沖突不斷－－績效地圖不明確
案例：屢演不衰的拉鋸戰(zhàn)
        討論：如何避免拉鋸戰(zhàn)，提升運營效率
1、績效地圖是什么
 ◇ 對接公司目標的管道
 ◇ 工作成果的方向標
 ◇ 應用工具：KRA分析、KSF識別、KPI界定
 ◇ 了解B-3K模型的價值
   糾正：盲目拷貝其它企業(yè)的績效指標，喪失培養(yǎng)差異化競爭能力的機會
   價值：確認適合自己企業(yè)/團隊的業(yè)績指標，培育差異化競爭能力
2、績效地圖能解決什么問題
案例：庫存成本降低為什么成為一句空話
討論：重要的指標誰說了算
 ◇ 方向聚焦
 ◇ 目標聚焦
 ◇ 力量聚焦
    糾正：胡子眉毛全抓，什么都重要導致迷失重點
3、績效地圖的描述難點
 ◇ KPI如何界定
 ◇ KPI如何描述
 ◇ 職能部門有沒有KPI（了解單位盈利模式）
 ◇ 行政服務類職位的KPI是什么
 ◇ KPI生效必須具備的條件
    學習：績效考核的核心技術
    掌握：核心技術的應用方法

第三篇：績效考核為什么流于形式－－缺失績效計劃契約
   案例：來自平安集團研發(fā)部的爭議
    討論：績效管理能否簡單
1、什么是績效行動計劃
2、如何制定績效行動計劃
A－分解部門目標
 ◇ 設置部門目標檢視標準
 ◇ 設置部門檢視周期
 ◇ 簽訂部門績效契約書
B－分解職位目標
 ◇ 設置職位目標檢視標準
 ◇ 設置職位檢視周期
 ◇ 簽訂職位績效契約書
    糾正：計劃不如變化快，隨順變化來牽引
    價值：學習制定績效計劃書，讓計劃成為變化的指南針，消除業(yè)績驅動的“第三顆雷”

第四篇：績效考核為什么怨聲載道－－績效考核走偏了
  案例：一定要讓下屬知道自己“斤兩”的主管
1、驅動部門業(yè)績的評估要素
 ◇ 識別成功因素/失利因素
 ◇ 復制成功事件/成功模式
 ◇ 尋找可提升業(yè)績的途徑
 ◇ 商議評估媒介/評估工具
2、驅動員工業(yè)績的評估要素
 ◇ 識別成功因素和失利因素
 ◇ 復制成功事件和成功模式
 ◇ 尋找可提升業(yè)績的途徑
 ◇ 商議評估媒介/評估工具
    糾正：將考核當成劃分三六九等的工具
    價值：了解人人想成長與人人懼怕成長的真相，消除業(yè)績驅動的“第四顆雷”

第五篇：績效考核為什么傷害了員工－－缺失員工的成長賬戶
   案例：表現(xiàn)好不如主管的印象好
   討論：當公正在員工眼里消失，還將消失什么
 ◇ 成長賬戶是什么（記錄貢獻和成就檔案）
1、為什么需要成長賬戶（驅動員工績效的引擎）
2、成長賬戶的分類
A－經(jīng)理人的成長賬戶－部門積分
 ◇ 部門業(yè)績積分、人才培養(yǎng)積分、特殊貢獻積分
B－員工的成長賬戶－職位積分
 ◇ 職位業(yè)績積分、特殊貢獻積分、能力成長積分
3、成長賬戶的用途
 ◇ 業(yè)績標兵甄別依據(jù)、文化標兵甄別依據(jù)、儲備人才甄別依據(jù)、繼任人才甄別依據(jù)
糾正：為了獎勵、選拔、晉級晉升臨時尋找依據(jù)
價值：讓業(yè)績和成就有據(jù)可循，消除業(yè)績驅動的“第五顆雷”

第六篇：為什么績效考核上熱下涼－下屬成為“案板之肉”
   案例：話事權只是幌子，員工建議是擺設
   分享：不把員工當回事兒，員工就不把企業(yè)當回事兒
1、為什么下屬成為“案板上之肉”
 ◇ 決策、政策的局外人
 ◇ 執(zhí)行、被考核的局內人
2、如何做到上下恒溫
 ◇ 邀請下屬參政
3、下屬參政做什么
 ◇ 了解績效羅盤
 ◇ 學習績效地圖
 ◇ 商議績效計劃
 ◇ 商議績效計劃檢視規(guī)則
4、上司為下屬提供什么指導
 ◇ 高管為中層提供績效羅盤
 ◇ 中層為基層解讀績效羅盤，提供績效地圖草案并商議績效計劃
 ◇ 基層為員工解讀績效羅盤，提供績效計劃草案并商議分解績效計劃
5、業(yè)績驅動從檢視切入
 ◇ 確認檢視周期
 ◇ 確認檢視依據(jù)
 ◇ 確認檢視媒介
 ◇ 確認檢視權限
價值：員工參政消除業(yè)績驅動的“第六顆雷”

結束篇：結果是衡量績效的硬指標
案例：“一位勤奮而低效的經(jīng)理”