我們一直在設立一個機制，好讓我們的經營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。
——聯想集團總裁柳傳志
目前，企業的發展受到來自社會公眾評價、同業競爭等多方面的壓力，相應的企業面臨的來自內部及外部的各種危機事件也逐漸增加，同時企業危機管理漸漸引起了企業高層管理人員的注意，但能否在企業建立有效的危機管理機制，這對于國內絕大部分企業來說還只是一個管理名詞，一個概念而已。
2003年清華大學公共管理學院“企業危機管理現狀”課題組所作的調查結果顯示：我國45.2%的企業處于一般危機狀態，40.4%企業處于跨度危機狀態；14.4%的企業處于高度危機狀態。也就是說，一半以上的企業處于重度以上的危機之中。由此可見，隨著國際經濟一體化的深入，中國的企業將面對更多的危機，只有企業高度重視危機管理，建立相應的危機管理機制，即建立起突發的事件或可能突發的事件的事前預防及事后處理的管理工具，才能夠防范危機，轉危為安。
從戰略的高度認識危機、防范危機、解決危機、利用危機是企業長治久安的保障。肯德基能夠在蘇丹紅、禽流感等危機事件中全身而退，正是因為散落在全球每一個角落的肯德基連鎖店，經過50多年的危機洗禮，早已形成了一大道自動的危機管理反饋機制。
以禽流感的突發事件為例。公關專家帕金森認為，危機中傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據，“無可奉告”的答復尤其會產生此類問題。如何應對媒體的危機提問，肯德基似乎完全是程序化的管理。禽流感事件曝光后，某記者將采訪提綱傳至百勝集團總部，半小時后便接到了對方的電話：“現在是我為您服務，我非常愿意為您解答一切問題，9時40分我收到您的采訪提綱，在9時46分我已經給您發過去了三份文件：《肯德基有關禽流感問題的媒體Q&A》；《關于肯德基危機處理的對外答復》；《肯德基有信心有把握為消費者把關》。或許對您了解整個事情有幫助，請查收。”肯德基的警覺令人驚訝。
“成立危機處理小組是第一反應。危機一旦出現苗頭，我們的危機處理小組就開始啟動。其組成人員覆蓋了危機可能涉及到的一切部門，比方銷售部、公共事務部，等等，收集各種信息，比如中國政府出臺的有關政策，媒體及社會公眾的反應等等，并及時對危機造成的影響做出反饋，直接向中國區總裁匯報。”從王群的這番話中可以看出肯德基的危機處理流程是極其順暢的。
對于供貨商的控制則是危機處理小組的第一事務，肯德基對自己的供貨有絕對的信心。肯德基對供應商的每一批供貨都要求出具由當地動物檢疫部門簽發的《出縣境動物產呂檢疫合格證明》和《動物及動物產品運載工具消毒證明》，并證明所有的供貨“來自非疫區，無禽流感”。“一旦發現有作保供應商出現任何問題，公司都會立刻轉向，改用其他合格的供應商。”除此之外，肯德基對供貨商嚴格執行的星級評估系統保證了供質量。肯德基每三個月到半年，對供貨商從質量、技術、財務、可靠性、溝通等五個方面的全面定期評估和貫穿全年的隨機抽查，由公司技術部與采購部合作，以100分制進行評定，其分數將直接決定供貨商們在下一年度業務量的份額。危機一旦產生，就必須不厭其煩地將必要的細節信息透明化。為此，肯德基專門召開新聞發布會，向公眾宣布，世界衛生組織和其他權威機構證明信用烹煮過的雞肉是絕對安全的。肯德基的所有雞肉產品全部都經過2分30秒到14分30秒、170攝氏度以上的高溫烹制，并立刻將其文字制成條幅，掛在餐廳的每個角落。
中國肯德基的行為不是臨時性的。據業內人士透露，在全國，肯德基每一市場每天都對各項關鍵信息進行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是金字塔型的，通過每個餐廳、每一基層負責人的每日追蹤，每天午前向上海總部最高層匯總，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應對處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。
肯德基特別指出，預防危機要從企業創辦之日起就著手進行，伴隨著企業的經營和發展長期堅持不懈。那種出現危機才想到危機管理，把危機管理當作一種臨時性措施和權宜之計的做法是不可取的。“長久的營運系統必須考慮危機出現時的情況，并體現在日常操作的基本要求之中”，王群說，“我們新員工入職培訓，給他們上的第一課就是，對于我們來說食品安全永遠是我們的第一原則。”
完善的危機處理機制的好壞是全面、主動掌握情況，以現在情況預計未來事件的發展，以最快速度應變。其最高境界是危機之下沒有危機；其次是變危機為轉機、商機；最下策是在某一情況下束手無措，甚至一錯再錯。
哈佛商業評論
對于企業危機管理的認識，至今很多企業有誤區；或認為企業發展順利，沒有危機，不需要管理，或認為危機管理太深奧，無法把握，或者認為危機只發生在大企業，小企業不需危機管理，諸如此類的認識都是極其錯誤的。企業的危機就像身體“生病”一樣隨時發生，是企業中很正常的事情。
同樣的危機在不同的公司可能會產生截然不同的結果。有一天針對全球500強企業的調查，沒有應變計劃的公司，要比有應變計劃的公司被危機困擾的時間長2.5倍。在危機后遺癥的波及時間上，沒有應變計劃的公司，也比有應變計劃的公司長2.5倍。企業管理人員應端正對危機管理的認識，諾爾曼·奧古丁教授在《哈佛商業評論》中寫道：“制訂危機預防計劃實在‘并不輕松’。可能很少有人去做這一項工作。顯然，有一些項目是在CEO的控制之外的——但是那些項目所造成的影響卻是CEO的職責之內的。對問題產生的緣由缺乏控制可能將使你和它所造成的后果捆綁在一起。”
對企業來說，最理想的狀態是，危機發生后，企業的危機管理機制能夠及時地發揮起作用來，首先，啟動危機分析機制分析問題并合理分配資源來解決問題。然后，啟動決策機制總結問題可能的發展方向，以便給高層管理更廣闊的視角來看待可能出現的問題及后果。在這一階段，公司領導在確定公司價值時必須表現出領導者的素質，并以此作為行動的指南。然后，通過危機處理機制，把決策付諸實施，如收回產品、采取進一步的安全措施、更新舊的設備，等等。接下來，要啟動溝通機制，及時與關聯群體進行共同，關聯群體包括員工、顧客、投資者或者股東，還有銷售商、供應商、鄰居、議員、媒體以及特定的利益集團，他們都有可能在你的產品出現問題時受到影響或者表現出興趣。最后，能過公關部門處理好公司的外部關系。
