甲方與總（分）包尖銳問題處理 及工程四大核心問題實例解決

**部分、剖析甲方與總（分）包尖銳問題的處理

**講： 項目工程準備及現(xiàn)場矛盾分析

秘訣：積極面對、加強溝通、有效管控分歧和矛盾、合作共贏

第二部分、工程四大核心問題實例解決

第二講：項目工程實施階段

解析：進度、質(zhì)量、成本、安全四大核心16大過程管理工具

第三部分、如何實施并保證工程管理目標的實現(xiàn)（人 事）

第三講：項目工程交付及后評估階段

理念：先有正確的人；才有正確的事

前言：簡析當前房地產(chǎn)公司行業(yè)形勢

七嘴八舌：【天變了】白銀時代下房地產(chǎn)？   【融三觀】工程 設(shè)計 成本三觀

【拼基礎(chǔ)】房地產(chǎn)工程管理環(huán)境   【管理之道】品質(zhì)精工 管理精益

**講： 房地產(chǎn)項目工程準備階段

**節(jié)、項目工程現(xiàn)場管理

現(xiàn)場管理就是對項目開發(fā)進行經(jīng)營和管理的全過程。

思考：我們在現(xiàn)場經(jīng)常面對的有那些問題？

討論：房地產(chǎn)企業(yè)工程管理普遍面臨的問題

1）越來越多的掛靠總包，只做土建且缺乏總承包能力；

2）如何肢解分包、分包的范圍、 權(quán)責多少才是合適？

3）工程管理人員素質(zhì)層次不齊，監(jiān)理形同虛設(shè)，勞務(wù)缺失，

4）低價中標的誤區(qū)，延伸出解決不完的甲、乙方日常工作矛盾

5）、甲方計劃與外包商執(zhí)行的偏差和信息不對等

6）、關(guān)于工程界面管理的確定

7）、支付工程款與外包管理執(zhí)行力關(guān)系

8）、甲方變更、簽證與外包管理關(guān)系處理

9）、甲方風險管理與外包商風險承擔的界定執(zhí)行

10）、監(jiān)理公司的選擇與管理

思考：1、現(xiàn)場總包管理的矛盾點、消極怠工及停工對抗等危機處理辦法

2、總包與分包單位的矛盾點、多發(fā)階段及控制辦法

風險案例：1、上海市6.27“蓮花河畔”倒樓事故

2、XX項目竣工結(jié)算爭議較大影響交房

話題：1、那些是開發(fā)商管理原因造成的常見問題？      2、低價中標的游戲：餓死同行、累死自己、坑死業(yè)主3、對內(nèi)：部門間的矛盾產(chǎn)生的主要原因4、對外：甲方、監(jiān)理、總包關(guān)于項目管理的差異

5、現(xiàn)場管理面對困難與挑戰(zhàn)

6、現(xiàn)場管理的大秘訣

分享1：總承包商日常慣用的8大計謀   分享2：開發(fā)商現(xiàn)場管理10大緊箍咒

解讀1：甲方、監(jiān)理、總包現(xiàn)場關(guān)系協(xié)調(diào).doc

解讀2：項目現(xiàn)場管理的常見問題、矛盾及解決建議.doc

案例：某施工現(xiàn)場總包單位對甲方管理抵抗與沖突

結(jié)論：1、選擇優(yōu)秀的合作伙伴是保證質(zhì)量的前提

2、建立“事前預(yù)防、事中管理、事后檢驗”的工程技術(shù)管理方法。

3、工程現(xiàn)場矛盾平衡是管理的永恒主題。

第二節(jié)：項目工程管理模式分析

1、合作模式分析       2、關(guān)于項目組織管理模式建立（適合自己的就是好的）

案例：標桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（矩陣式）

討論：關(guān)于“多項目開發(fā)綜合癥”

第三節(jié)、開工前期準備階段管理

1、明確項目生產(chǎn)目標    2、明確項目部組織架構(gòu)     3、總包標段合理劃分  

4、制定合理工期        5、總平面管理策劃     6、工程質(zhì)量管理組織結(jié)構(gòu)的確定

案例1：某施工場地高效布置圖對比    2：總平面策劃的施工中有效應(yīng)用

小結(jié)：

? 前置：工程管理的策劃思想—先策后控

? 科學：工程目標計劃與工期制定的合理性

? 強調(diào)：總平面管理策劃的重要性

? 創(chuàng)新：實體景觀示范區(qū)建造的標準化動作

? 落地：1）制定項目管理策劃書  2）制定工程質(zhì)量管理手冊

分享1、萬科集團項目管理策劃書.doc    2、中海地產(chǎn)工程質(zhì)量管理手冊.doc

分享3、開工前準備階段管理---必須掌握的20大實施攻略

分享：標桿房地產(chǎn)經(jīng)典項目賞析

我們要學習優(yōu)秀的：1、龍湖地產(chǎn) 2、萬科地產(chǎn)  3、星河灣  4、綠城百合

思考：如何將優(yōu)秀的質(zhì)量標準貫徹進工程營造的全程？

第二講： 項目工程實施階段  

項目工程管理實施核心要素----“四控、三管、一協(xié)調(diào)”

四大控制核心問題：進度、質(zhì)量、成本與安全

**、工程管理四大核心之一--進度管理

1、項目總體計劃編制  2、項目進度目標分解 3、工程管理進度控制  

一級計劃：公司2—3年的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃里程碑

二級計劃：項目開發(fā)重要節(jié)點操作計劃

三級計劃：各專業(yè)部門項目具體實施作業(yè)計劃

討論：1、關(guān)于三級進度計劃的重要性    2、計劃不力的主要原因分析    

實例分享：如何保證工程關(guān)鍵節(jié)點計劃有效實施？

2、項目進度計劃保證的6項措施

包括：1 ）集團關(guān)注項目進度計劃14個關(guān)鍵節(jié)點    2）做好甲方內(nèi)部計劃編制與協(xié)調(diào)

3 ）重點審核總包施工進度計劃編制  4） 強化總包單位對施工計劃的總協(xié)調(diào)管理作用

5） 加強對總包計劃實施過程控制    6） 加強考核、獎懲機制

小結(jié)：計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是項目公司管理能力的集中體現(xiàn)。  

第二、工程管理四大核心之二---質(zhì)量管理

質(zhì)量是客戶滿意度中的保健因子，是企業(yè)的生命線，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。

1、工程質(zhì)量≠施工質(zhì)量；2、工程質(zhì)量不單純只是工程管理部門的責任；

分享1：萬科相對完善的質(zhì)量管理理念    分享2：萬科三年質(zhì)量夢

分享3：萬科2015年過程質(zhì)量評估方案

建議：改進質(zhì)量先從解決業(yè)主投訴做起    質(zhì)量保障：萬科實測實量評估指數(shù)92.32%

2、過程管理---工程質(zhì)量管理技能有效環(huán)節(jié)

解析：16大過程控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)與實施工具

1、施工組織設(shè)計審查                 2、承包商進場知會與交底

3、材料設(shè)備選型定版、部品封存       4、甲、乙供材料進場驗收

5、施工質(zhì)量樣板引路                 6、工程質(zhì)量巡檢制度

7、工序檢查                         8、要讓問題可視化

9、監(jiān)理管理                         10、成品保護

11、實測實量                        12、例會制度  

13、現(xiàn)場協(xié)調(diào)                        14、工地開放日與示范區(qū)展示

15、信息協(xié)調(diào)與資料管理              16、專業(yè)融合之培訓與學習

分享： 1）、工程樣板先行執(zhí)行效果展示案例及工程樣板制的認識與作用

      2）、現(xiàn)場巡檢之工程現(xiàn)場召開觀摩會及工程巡檢問題記錄

      3）、各分部工程質(zhì)量過程控制要點；觀感部位質(zhì)量驗收要點

      4）、工程施工現(xiàn)場質(zhì)量一些常見病、多發(fā)病的預(yù)防與管控；

5）、萬科集團實測實量標準版本.doc

6）、集團某項目周例會紀要.doc

      7)、精細化地產(chǎn)的追求---精工品質(zhì)、不負匠心不負卿

重磅分享：管理施工單位的“緊箍咒”---標準化合同（總包及分包）

合同范本1、《萬科某項目施工總包合同》   2、《萬科建設(shè)工程施工監(jiān)理合同》

小結(jié)：沒有質(zhì)量的擴大規(guī)模是一條不歸路。

第三、工程管理四大核心之四---安全管理

安全管理目標：為現(xiàn)場人員提供一個安全的工作環(huán)境,使安全意外風險降至低。一旦發(fā)生意外事故，要使事故損失降至低。

1、安全管理的在工程現(xiàn)場重要性    2、安全文明施工考核辦法

案例：河北張家口市某小區(qū)在建的18層樓，因施工導致起火

分享1：萬科現(xiàn)場安全文明施工技術(shù)標準;   2：《現(xiàn)場安全文明施工考評表》

分享3：萬科某項目安全文明施工管理觀摩

堅持：“安全與質(zhì)量同在、安全與進度互促、安全與效益同在?！?/p>

第四、工程管理四大核心之三---成本管理

施工期間成本控制是公司經(jīng)營關(guān)心的，做好現(xiàn)場成本管控是項目工程管理的重要職責之一。

1、建立以目標為導向的成本管理體系    2、建議項目全員、全過程成本控制管理體系

3、分析成本管理中常見的幾個問題

注意1：聚焦成本進行有效投放；    2：結(jié)構(gòu)性、敏感性、功能性成本的不均衡投放

價值點1、工程對設(shè)計階段成本控制的介入；     2、施工圖紙階段成本控制

3、工程配合強化項目二次設(shè)計管理；    4、工程實施階段成本控制

案例1：樁基設(shè)計與施工現(xiàn)場價值表現(xiàn)；   2：總包單位安置區(qū)砂石料質(zhì)量施工爭議

分享1：價值創(chuàng)造---設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的管控要點

2：價值創(chuàng)造---減少工程簽證的四大經(jīng)典總結(jié)

3：工程管理成本控制秘籍----“三個固化”及“五項月結(jié)制表單”

第三講： 項目工程交付及項目后評估階段  

**：交付前督查督導---“一房三驗”

1、 驗收前的準備工作  2、 專項驗收及竣工驗收   3、 公司內(nèi)部驗收(附件)

4、 保修合同及保修擔保(附件)5、 物業(yè)接管驗收的準備工作(附件)

分享：1、交房時重點注意的30個重要問題  2、業(yè)主收房25個重要關(guān)注點

第二：工程竣工交付后管理

1、物業(yè)接管驗收準備會                  2、物業(yè)接管驗收

3、保修工作的組織、原則及管理          4、整改及收尾工作

第三、客戶入住及客戶服務(wù)管理

1、 入住前準備工作(附件)       2、 客戶入住(附件)

3 、客戶服務(wù)及投訴處理(附件)4、客戶入住也是一種經(jīng)營活動

第四、關(guān)注客戶體驗

1、交付階段的快速反應(yīng)直接影響客戶認知；2、交付階段是項目管理的后一道防線

思考：如何建立客戶維修、理賠的快速通道“

案例：XX項目交房業(yè)主大規(guī)模維權(quán)事件分析

第五、項目后評估實施要點（前事不忘、后事之師）

項目后評估是對項目進行客觀、科學、公正的回顧和分析，提煉出成功的經(jīng)驗，找出不足，研討后形成復盤成果，用以完善已建項目、改進在建項目、指導待建項目，避免問題重復出現(xiàn)。

? 1 、項目整體施工組織管理總結(jié)

? 2 、技術(shù)、進度、質(zhì)量、成本及安全文明施工總結(jié)

? 3 、合同執(zhí)行情況及工程交付總結(jié)

分享1、學習萬科做好項目后評估.doc

思考：如何建立產(chǎn)品缺陷反饋手冊？  

結(jié)論：項目工程精細化管理的核心還是人的問題。

1）內(nèi)部管理靠流程；外部管理靠合同

2）沒有完美的個人，只有完美的團隊；小成功靠個人，大成功靠團隊。

后：我的三個建議