我們把騰訊作為一個截面，和大家分享為什么騰訊能長盛不衰，邏輯是什么?

原來我在公司都是基于自己的工作經(jīng)驗，我會認為所有的經(jīng)驗都是可以分享的，但很難復(fù)制，因為每個經(jīng)驗都有當時當刻的使用范圍，拿過來用在不同的實驗工作中未必馬上見效。

但有一個東西是可以做的，把所有的經(jīng)驗匯總起來，把當中的共性抽離出來，可以得到一個方法論。方法論是一種能力，是可以學習到的。如果這個方法能吸收以后馬上可以運用到各位的工作當中，得到改善，這是我們今天力爭達到的目的。

一、 互聯(lián)網(wǎng)+時代必須擁抱不確定性

2013年，大家提到的很多東西都是互聯(lián)網(wǎng)思維：平臺思維、流量思維，諸如此類。2014年，提互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。2015年，提互聯(lián)網(wǎng)+。從這個時間跨度來看，不同的提法，不同的說法，不同的角色的人都在講這個東西，背后的邏輯是什么?什么是互聯(lián)網(wǎng)+?本質(zhì)是什么?

互聯(lián)網(wǎng)時代最大的變化是不確定性嚴重壓倒確定性變成社會常態(tài)。我們原來以為按照固定的經(jīng)驗、固定的資源、固定的研發(fā)方法就可以做出一款好的產(chǎn)品，可以被市場接受。但互聯(lián)網(wǎng)+時代以后，這個事情本身發(fā)生了重大變化，你會發(fā)現(xiàn)很多團隊在轉(zhuǎn)型，在創(chuàng)業(yè)的時候，原來的方法不適用了，甚至不知道自己的產(chǎn)品要做什么方向，而且這個不確定性越來越突出，越來越本質(zhì)化。

不確定性在手工業(yè)時候基本不存在，因為手工業(yè)在某一個小村落里，一個工藝人、木匠，所面對的市場可能就一百個人，這一百個人可能老死都不會走出這個市場，他們做的產(chǎn)品是極度確定的。這些手藝經(jīng)過幾百年的流傳，一步步過來，沒有任何變化，最多也就是行為創(chuàng)新。

到了工業(yè)時代有特別大的不同，以汽車為例，汽車類型非常多，但是每個人對汽車的需求不一樣，所以不確定性變大。但汽車的工業(yè)時代和現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代還有一個不一樣的情況，就是體現(xiàn)的品牌，雖然每個人對汽車的要求不同，但車企往往是用少數(shù)的車型去滿足大部分的市場需求，比如福特汽車賣得最好的也就三四款，但可以賣給幾百萬用戶。雖然不確定性增加了，但還是可以用少數(shù)產(chǎn)品形態(tài)滿足絕大部分的需求。

到了互聯(lián)網(wǎng)時代，這個不確定性完全變大，變到無窮大。這就讓我們原來的產(chǎn)品生產(chǎn)方式、設(shè)計方式、研發(fā)方式、組織形態(tài)發(fā)生了根本性的變化。如果不能變革的話，大部分創(chuàng)業(yè)公司和傳統(tǒng)型公司會走下坡路。

如何應(yīng)對這個不確定性是我們今天要討論的話題。面對用戶和市場的不確定性增加，只有一條路，就是跟你的用戶距離更近一點，永遠跟你的用戶接近。以前產(chǎn)品上線就完了，現(xiàn)在產(chǎn)品上線才剛開始，這是你和用戶之間的媒介，才剛剛和用戶發(fā)生關(guān)系。跟你的目標用戶連接，要不停地聽他們的反饋，收集他們的意見，跟他們做朋友，這樣才能做到你的產(chǎn)品跟用戶零距離。

二、 打造面向用戶的產(chǎn)品

以前的工作模式還適用嗎? 互聯(lián)網(wǎng)時代沒有人告訴你需要什么，這就是現(xiàn)在做產(chǎn)品最大的痛點。

有一個產(chǎn)品說要做線上APP，以后要有12項主要功能，每項功能里有多少個特性要去分組，然后倒推計劃，每一項要完成多少，希望完全根據(jù)立項計劃一步步去推進。

你會發(fā)現(xiàn)這當中有一個特別大的問題：現(xiàn)在做的是不確定性產(chǎn)品，有人告訴你做一款產(chǎn)品一定能贏得用戶和市場嗎?不太確定。我們應(yīng)該怎么辦?我們要做不同的迭代，兩個迭代之間的周期盡可能短，在極短的時間里作出一個迭代的產(chǎn)品。

迭代是為了什么?今天發(fā)布產(chǎn)品的1.0版本，不是為了把這些功能全部做完。產(chǎn)品一旦發(fā)布上線，馬上丟給目標用戶，聽取他們的反饋，所有的反饋意見會收集上來，作為2.0版本的輸入。因為跟用戶有直接的渠道，收集速度比較快。

下一個迭代基于上一個迭代的輸入立即進行。這樣每一次迭代都朝著用戶需要的方向在進行，有可能你的產(chǎn)品趕不上微信，但永遠在朝著用戶認可的方向在做。每一次迭代就像人的心跳一樣，你的心跳速度有快有慢，產(chǎn)品上線初期可能要快，中期可能會相對穩(wěn)定，但一定要有迭代。

張小龍在做微信的時候，人們問他你下一步微信要出什么功能?他說：不知道。因為下一步的功能要根據(jù)用戶反饋的需求，這個版本剛發(fā)出去，用戶反饋還沒收集回來，怎么知道下一步什么功能。

產(chǎn)品是根據(jù)用戶的需求不斷演化出來的，在每一個迭代里要確定自己的變化。

什么叫迭代?迭代就是重復(fù)反饋過程的活動，它不是研發(fā)的周期，它是一個需要重復(fù)反饋的過程。其目的是為了逼近所需目標或結(jié)果，每一次對過程的重復(fù)稱為一次迭代，而這每一次迭代得到的結(jié)果會作為下一次迭代的初始值。產(chǎn)品不是設(shè)計出來的，產(chǎn)品是根據(jù)用戶的需求逐步演進出來的。

互聯(lián)網(wǎng)+的團隊有什么大的變化?原來傳統(tǒng)的思路是，做一個產(chǎn)品就立一個項目，選出人數(shù)，定一個時間進度。立項是非常謹慎的，需要了解用戶需求，把風險降到最低，再計算投資的資源和錢，力爭把所有風險降到最低再開始。

為了把這個定出來，我們還要遵循非常嚴格的計劃。計劃定出來后，過程中要管控變化，一旦不按照計劃，我們會認為跟計劃有偏差，產(chǎn)品經(jīng)理做產(chǎn)品經(jīng)理的，運營經(jīng)理做運營經(jīng)理的，研發(fā)的做研發(fā)的，沒有人對結(jié)果負責，只對本職工作負責，這是傳統(tǒng)思路。

互聯(lián)網(wǎng)+時代是什么情況?不會立項到12個月以后，因為那時候的結(jié)果誰都不知道，不可能看到12個月以后是什么樣子，沒有人可以做到這一點。

演講現(xiàn)場

第一，你可以做到的是在最可能小的時間里，比如四周甚至兩周時間里可以做什么。

我不會先規(guī)劃一個特別龐雜的系統(tǒng)，但可以把大的任務(wù)分散為小任務(wù)完成，做一個最簡單、最小的可執(zhí)行化的版本，然后改變。

第二，團隊自驅(qū);

我們只分工作職責，但不分工，你可以叫自己是后臺工具，但版本上線以后你也要做運營的事，不能說版本上線就不管了。分職不分工，職位可以分開，工作要一起來做。

第三，頻繁發(fā)布;

我們看到很多傳統(tǒng)企業(yè)甚至傳統(tǒng)IT公司，三個月上市一個版本，有的兩個月就非常自豪。騰訊有一款產(chǎn)品，原來叫全民偷菜QQ農(nóng)場。最瘋狂的時候，QQ農(nóng)場一周迭代23個版本，做這個事為了什么?因為每發(fā)出一個版本都有海量用戶在用，海量用戶反饋，驅(qū)使這個團隊要快速響應(yīng)這些需求，把用戶特別熱愛的功能細化，必須要頻繁地發(fā)布。

最后，要面向產(chǎn)品。

我們不是項目做完就結(jié)束了，雖然項目有立項截止，但產(chǎn)品只有開始永無結(jié)束。產(chǎn)品是有生命周期的，項目有明確截止時間的，但產(chǎn)品是要一直服務(wù)下去的，所以我們面向產(chǎn)品，要對最終的產(chǎn)品負責。

三、打造面向產(chǎn)品的組織

互聯(lián)網(wǎng)+時代的組織應(yīng)該變成什么樣?我們應(yīng)該搭建產(chǎn)品型組織。怎么適應(yīng)這個變化?傳統(tǒng)的一些組織結(jié)構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，各科室底下再一層層分解。如果還按照這種流程化的組織結(jié)構(gòu)，一周幾次迭代是不可能完成的，互聯(lián)網(wǎng)+時代需要快速迭代。

過去的組織結(jié)構(gòu)有什么問題?

第一，各司其職，各為其主，做好自己部門的事就行了。

第二，資源復(fù)用。所有部門都去搶資源，流程驅(qū)動，各部門做什么事都按照流程走。然后里面都是資深專家，有很多專家都是過度的，派一波人在這里面。

項目和產(chǎn)品最本質(zhì)的差別：項目是臨時性的，項目是面向客戶的，項目是目標明確的。現(xiàn)在做互聯(lián)網(wǎng)+的產(chǎn)品，如果你還是要立項，設(shè)起始時間和截止時間，但除非這個點你能確定，按照項目的目標排期，但這件事沒有人能拍胸脯說，因為太多不確定性，所以你必須要面向產(chǎn)品：

產(chǎn)品第一要長期性的;

第二要面向用戶的，面向用戶時，需要洞察，我們叫用戶畫像，叫科學的洞察報表;

第三，產(chǎn)品不存在探索方向，每一個版本都是對方向的一次探索和實踐。

產(chǎn)品型組織應(yīng)該怎么搭建?

說到底就是雙中心的產(chǎn)品化：

第一個是以用戶為中心的產(chǎn)品;

第二個是以產(chǎn)品為中心的組織。

實際是這樣的一張圖：

我在最上面，所有的組織都是面向用戶的，然后下面有大量的事業(yè)部，每個事業(yè)部有主力產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品，主力產(chǎn)品負責營收，創(chuàng)新產(chǎn)品負責未來的方向探索。下面是資源型組織，比如投資委員會、財務(wù)部、人力資源部、公關(guān)部、品牌部等等，哪個產(chǎn)品做得好我就給誰，這就是微信會出現(xiàn)在騰訊而不是其它企業(yè)的原因。

在這騰訊的產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)里，微信已經(jīng)在BT里孵化，同時孵化的還有兩個團隊，內(nèi)部已經(jīng)殺死了兩個非常厲害的產(chǎn)品，所以這件事情一定會在這個組織結(jié)構(gòu)里發(fā)生，而不是其它企業(yè)。

四、 面向產(chǎn)品的組織四力模型

如何衡量一個組織是不是面向產(chǎn)品的，我認為它要具備這四力：用戶力、產(chǎn)品力、運營力和研發(fā)力。

第一，用戶力;

用戶力是什么?直接接觸用戶，直接連接用戶。要建立對用戶的渠道，運營人員有沒有跟你的用戶在一起。在座各位應(yīng)該有人聽說過什么叫冷啟動概念，很多人問我產(chǎn)品出來以后如何經(jīng)過冷啟動?我說如果你的產(chǎn)品要經(jīng)過冷啟動，你就失敗了，因為從第一張草圖的時候就應(yīng)該有用戶了。

十個人每個人負責十個用戶就有一百個用戶，一百個用戶至少是種子用戶，要有種子用戶才能再經(jīng)營，這樣才解決了冷啟動問題。

假如經(jīng)過冷啟動了卻沒有資源怎么辦?你已經(jīng)具備了一百個種子用戶了，假設(shè)每個種子用戶都有一千個好友，發(fā)一個朋友圈，10%人看到，大概有一萬人能看到，已經(jīng)有一萬個用戶了，一萬個用戶對做產(chǎn)品的人已經(jīng)足夠了。

我的用戶不僅使用我的產(chǎn)品，還要參與我的產(chǎn)品。如果我做出來的版本用戶說，這好像是我上次使用不爽的，那這次又改了。用戶有一種心態(tài)，這個產(chǎn)品要符合我的調(diào)性，所以要和用戶做朋友，借助用戶的力量去改善和傳播產(chǎn)品，而不是去做營銷，這需要洞察用戶所需。

第二，產(chǎn)品力;

產(chǎn)品力是什么?我們要打造長生命周期的核心產(chǎn)品，企業(yè)能力或服務(wù)產(chǎn)品化、打造產(chǎn)品型組織。

第三，研發(fā)力;

研發(fā)力是什么?具備自身造血的能力，持續(xù)迭代和創(chuàng)新，提高研發(fā)創(chuàng)新、管理能力。

第四，運營力。

運營力是什么?產(chǎn)品上線才是我們運營的起點，要讓用戶從使用產(chǎn)品到討論產(chǎn)品，都要有話題。最擔心的是沒有任何反饋，一片罵聲也是負反饋，負反饋也比沒有任何反饋好。

五、用戶才是產(chǎn)品的方向

認識用戶比什么都重要，而認識用戶是有科學方法的，不是聽某一些經(jīng)驗大牛說我在這個行業(yè)里干了十年，做了類似的產(chǎn)品，我有經(jīng)驗。這當中一定有科學的方法，要有用戶畫像。當有人給你提出需求時，你需要按照用戶畫像對比，這才是我們做產(chǎn)品的重心，了解不了解用戶的需求和心理。

什么叫極致的產(chǎn)品?有人說產(chǎn)品是一堆功能的集合，好像也是這樣。即便是功能具有特性，這當中也有本質(zhì)的需求，我要的是一件干凈的衣服，不是要一臺洗衣機，所以你的產(chǎn)品就是其中用戶的一個解決方案，不一定是哪一個對，你要丟給用戶試試，快速迭代以適應(yīng)的產(chǎn)品方向。

當把這些全部放在一起的時候，你會發(fā)現(xiàn)，這件事情變得簡單了，更清楚了。所以我們說用戶會產(chǎn)生需求，當他有大量需求時，需求是可以成為特性，特性才能形成產(chǎn)品。

什么是特性?

特性是功能和服務(wù)。用戶在使用產(chǎn)品特性的時候才能感受到體驗，用戶只能感受到體驗。

什么是體驗?

張小龍說為什么微信會成功?微信跟同類的產(chǎn)品比，比它炫的沒它簡單，比它簡單的沒它快。快、炫、簡單，這些就是特性。用戶要的是特性，而不是功能，當你把功能打包成特性的時候，你才能真正做出一款有溫度的產(chǎn)品。

什么是動態(tài)運營?

現(xiàn)在所有創(chuàng)業(yè)做產(chǎn)品，無非做了兩個圈：第一個是用戶需求圈，第二個是產(chǎn)品方案圈。所有的產(chǎn)品，所有做團隊、做業(yè)務(wù)、做公司的人都想讓這兩個圈越大越好。有些產(chǎn)品做出來以后死活沒人用，沒任何反饋，什么原因?這是因為兩圈沒有任何交集。有些產(chǎn)品做出來了，少數(shù)人在用，但活躍度不高，怎么推都不能再次激活，什么原因?雖然兩個圈有交集，但交集太少。

只有當這個交集不斷重合了，才能打造出一款直指人心的產(chǎn)品。怎么讓這兩個圈集合在一起，經(jīng)過洞察和梳理，不斷地把用戶的需求反饋給產(chǎn)品部門，然后做下一次迭代，迭代完了再拿出一個產(chǎn)品方案再試，不停地轉(zhuǎn)這個圈，直到用戶說這是我想要的。

為什么要讓這個圈轉(zhuǎn)得更快?要達到用戶真實的需求，就要倒逼生產(chǎn)馬上進行，迭代周期一定越小越好。怎么樣讓它變得越小越好?我們稱之為互聯(lián)網(wǎng)的急速研發(fā)能力。

最開始的時候，我們有大量的用戶需求進來，把需求值進行梳理，進行一周的小計劃，這一周我們做快速迭代，迭代以后做持續(xù)交互，然后再去回復(fù)。產(chǎn)品上線以后會發(fā)現(xiàn)有個特別大的不同，這里面會有種子用戶，十個人的團隊每個人服務(wù)十個人，就是一個百個用戶，一百個就會產(chǎn)生第二級的一萬個。

核心用戶一定是第一時間看到，有什么問題馬上反饋，如果反饋可以的話，這個版本會再去發(fā)布，正式發(fā)布以后再持續(xù)運營。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理天天讀用戶反饋，大道至簡，別無他法。產(chǎn)品經(jīng)理在騰訊天天做這種重復(fù)性的勞動，看似枯燥，但非常強。