公司最高管理者的核心能力為戰(zhàn)略決策能力，識人用人能力和文化構建能力；所有管理者都必須具備識人和用人這一核心能力。 人力資源管理強調人崗適配，識人是基礎。識人失察選拔錯誤，將可能導致把“正確的制度和管理方法用在錯誤的人身上”，越用力錯誤越嚴重，浪費越大。 據美國人力資源管理協(xié)會的調查數據：專業(yè)的面試成功率也只有60%，不專業(yè)的面試，成功率低于30%，風險之大可想而知！同樣，美國人力資源管理協(xié)會對中國大陸經理人進行的調查顯示，居然有65%的人表示未掌握成功面試技巧，55%的受訪者未接受過面試技巧訓練。 識人者的狀況如此，用人的巨大風險不言而喻！
1、觀念更新： 用人失誤是最大的失誤 識人是經理人的第一功力 識人有科學方法而不是靠火眼金睛“看相” 2、選人選什么？ 掌握勝任力模型 能夠根據勝任模型設計崗位的勝任特征 將勝任特征轉化為面試輸入 3、如何選人？ 掌握如何根據勝任特征設計面試維度 掌握如何根據勝任特征設計面試計劃 掌握如何根據面試維度和計劃設計面試記錄表 掌握成功面試的流程 掌握結構化面試技巧 掌握STAR面試談話技巧 掌握如何識別面試中
**篇：正確認識面試
開篇案例：錯誤的面試和錄用后患無窮
1、案例解讀
本末倒置---重使用輕面試的惡果
錯誤面試的種種表現
為什么應征者容易“蒙混過關”？
作為面試官我自己是否有類似的經歷？
2、為什么要重視面試？
規(guī)范的面試降低選拔失誤率
規(guī)范的面試可以吸引應聘者
3、怎樣重視面試
矯正心態(tài)
注意形象
專業(yè)技巧
4、面試中的七大誤區(qū)
定式思維
相信介紹
尋找超人
非結構面談
真空問題
反映性方法
忽略素養(yǎng)
第二篇：面試什么—建立面試標準
案例分析：老總“火眼金睛”卻選錯人。
1、案例解讀—為什么張總匯選錯人
2、勝任力模型解讀
3、如何為招聘崗位建立模型
4、如何根據勝任模型輸出面試“維度”
5、為維度確定權重
6、為維度制定定義和設定評分標準
7、如何為維度設計面試方法
知識如何測試和面試--測試題目編撰
技能如何面試---測試題目和測試方法設計
素質如何面試—面試方式設計
8、如何制定面試計劃
精品案例：聯想的人員面試。
第三篇：如何面試—結構化面試
1、結構化面試所包括的內容
2、為什么需要結構化面試
3、結構化面試運作六步法
4、結構化面試的運作技巧
精品案例：華為成功的結構化面試
第四篇：如何面試—行為表現對話面試
案例分享：用你的昨天賭明天
1、案例解析：用應聘者的昨天賭明天該“如何賭”？
2、行為表現對話的實質解讀
3、行為表現對話的結構解讀---STAR模式
4、如何根據素質維度設計事件
5、如何區(qū)分對話中的真實與謊言
“真實” 特征及解讀
“謊言” 特征及解讀
6、行為事件訪談法-- BEI（Behavioral Event Interview）介紹
? BEI方法溯源
? BEI方法使用原則和注意事項
實操練習---根據一個面試維度設計、演練一次行為表現對話。
第五篇：如何面試—情景面試
1、無領導小組討論原理及操作要點
2、公文框演練原理及操作要點
3、案例分析原理及操作要點
4、角色扮演原理及操作要點
5、命題作文
6、命題演講
7、如何根據情景面試表現做出判斷
實操練習---設計、演練一次無領導小組討論。
第六篇：如何面試—有效管控面試過程
1、結構化面試過程內容及時間分配
2、如何進行面試準備
3、給應聘者呈現專業(yè)形象
4、寒暄的技巧
5、發(fā)問的技巧
6、傾聽的技巧
7、認真筆記
8、防止評估誤區(qū)
像我
對比效應
首因效應
暈輪效應
盲點
精品案例分析：李部長的面試
總結、回顧、交流、答疑。
