課程背景
傳統的跨部門溝通，為何出現“越溝通、越沖突”的窘境？
經理人從什么角度出發，來思考和切入跨部門溝通與協作？
面對多變的業務場景，如何靈活地溝通？
不確定時代，馬云、馬化騰行業領袖強調“賦能管理”，我們在跨部門溝通時如何賦能協同？
有了好的想法和解決方案，如何實現跨部門協同？
來看基于敏捷賦能理論的地產經理人跨部門溝通與賦能協同“三板斧”，強力打破“部門墻”：三、課程收益
四、課程特色
采用體驗式學習，做到先行后知符合成年人學習心理，學習效果事半功倍！
體驗式學習，強調的是“體驗”和“先行后知”。在體驗式學習的過程中，學員的思想、情緒和身體都被調動起來，去應對各種各樣的挑戰，要戰勝這些挑戰，就必須綜合應用體力、腦力和人際溝通能力。
體驗式學習的過程主要表現在下面的模型中：
1868805242570行 動
行 動
26670010160檢 驗
體驗式學習模型
研 討
提 升
檢 驗
體驗式學習模型
研 討
提 升
課程亮點：
1.體驗式培訓：行動學習 引導技術 案例研討 情境演練 視頻教學
2.訓后落地：訓后輔導學員制定行為改善計劃 （如需）
3.個性化課程設計：訓前電話調研 個性化測評
五、課程設置
課程時長：2天（12小時）
課程對象：房地產集團總部、城市公司及項目公司的中高層管理人員
課程規模：為保證培訓效果，請務必將人數控制在50人以內
課程大綱
第一章 用心理解“跨部門溝通”
1.1 跨部門溝通與協作的重要性
為什么要跨部門溝通與協作
1.2 跨部門溝通與協作的四個階段
齊心協力——無意識協作
各自為政——無意識不協作
抵觸對抗——有意識不協作
眾志成城——有意識協作
1.3 跨部門溝通的目的――賦能協同
1.3.1 賦能協同的四個層次
服務協同
指導協同
管控協同
情感協同
1.3.2 垃圾回收站：項目公司各職能部門跨部門協作中常見的困惑
1.3.3 突破“困境”――角色定位
起點——客戶思維
橋梁――我的立場
彼岸――共贏思維
第二章 部門墻在哪兒？
2.1 小組討論：什么是跨部門溝通協作中的“部門墻”？
2.2 什么是“部門墻”？
議一議：跨部門溝通協作中的“部門墻”有哪些？
2.3 練一練：如何從賦能角度拆掉“部門墻”？
2.4 實現賦能協同，如何拆掉跨部門溝通中的“部門墻”？
第一板斧，個人層面――自我賦能；
第二板斧，團隊層面――團隊賦能；
第三板斧，組織層面――組織賦能。
第三章 拆掉部門墻，第一板斧“自我賦能”
3.1 自我賦能“三劍客”拆掉跨部門溝通的 “個人三堵墻”
情緒劍――情緒調適，拆掉“情緒墻”
性格劍――性格遷善，拆掉“性格墻”
溝通劍――動力對話，拆掉“溝通墻”
3.2 自我賦能的大前提――情緒調適，拆掉“情緒墻”
3.2.1 什么是情緒調適？
對對碰：在哪些情境下，我有哪些負面情緒和過激行為？
3.2.2 情緒調試的四種基本形態
拒絕
壓抑
替代
升華
3.2.3 拆掉“情緒墻”，如何將負面情緒轉為積極心理？
情景演練：工程部說我財務不專業，我如何化解消極情緒？？
3.3 自我賦能的小前提――性格遷善，拆掉“性格墻”
3.3.1 測一測：你是哪種顏色性格？
3.3.2 有趣的“顏色性格學”
說一說：在跨部門溝通中，我性格中的不足之處
3.3.3 拆掉“性格墻”，如何讓我的性格豐富多彩？
情景演練：同事說我固執己見，我怎么辦？
3.4 自我賦能的溝通劍――動力對話，拆掉“溝通墻”
3.4 什么是動力對話技術？
3.4.1 測一測：傾聽能力自我評估
什么是立體式聆聽？
聆聽的“3R技巧”
聆聽訓練: 如何聽出對方的動機、假設（信念）及情緒
情境演練：成本部張工聽到銷售部趙總，就覺得心煩意亂…..
3.4.2 什么是三重區分？
區分練習 :“同情”與“關心”
“堅持”與“固執”
如何做到有效的區分？
情境演練：績效考核中工程部王工績效落后……
3.4.3 測一測：發問能力測試
什么是啟發式發問？
情景劇：公主的月亮
問題的啟發性與批判性
問題的開放性與封閉性
發問的核心技巧－－上堆下切平行法。
發問要避免的誤區
3.4.4 什么是建設型回應？
有效回應的關鍵
測一測：焦點自我測試
回應的三要素
先跟后帶式回應朮－－回應的高階技巧
情境演練：銷售部抱怨工程部施工進度緩慢，影響開盤……
3.5 跨部門溝通中“沖突處理”
什么是沖突管理？ 
五種沖突管理風格
跨部門溝通的管理流程
擱置爭議：調伏情緒，放下爭執
厘清目的：交流雙方的背景信息，厘清目的
建立共識：尋找雙方的共同利益點、價值觀
磨合方案：共同探討可行的解決措施
跟進完善：鼓勵信心，贏得對方的承諾 
案例：項目成本總和工程總的沖突
第四章 拆掉部門墻，第二板斧“團隊賦能”
4.1 團隊賦能“三劍客”拆掉跨部門溝通的 “團隊三堵墻”
利益劍――人本績效，拆掉“利益墻”
業務劍――業務賦能，拆掉“業務墻”
責任劍――責任經營，拆掉“不作為墻”
4.2 團隊賦能的基石――人本績效，拆掉“利益墻”
什么是人本績效？
議一議：項目公司的存在日常績效困境
人本績效的管理流程
情境演練：銷售、設計、工程、財務及綜管部如何分配年終獎蛋糕？
4.3 團隊賦能的中階――業務賦能，拆掉“業務墻”
什么是業務賦能？
小組討論：項目新進人事需要了解哪些的業務知識？
如何快速實現項目新進人事的業務賦能？
內外標桿比對訪談＋終端走訪。
情境演練：設計部說成本不懂設計，胡亂成本控制……
4.4 團隊賦能的高階――責任經營，拆掉“不作為墻”
什么是責任經營？
如何做好責任經營制？
案例：萬科“合伙人”制度
碧桂園“同心共享”計劃
熱點研討：項目公司如何設計“同心圓共享機制”，打破綜管部、財務部在跨部門溝通中的“不作為”？
第五章 拆掉部門墻，第三板斧“組織賦能”
5.1 組織賦能“三劍客”拆掉跨部門溝通的 “組織三堵墻”
戰略劍――共啟愿景，拆掉“老板墻”
文化劍――文化融合，拆掉“隔閡墻”
變革劍――迭代創新，拆掉“守舊墻”
5.2 組織賦能的基石――共啟愿景，拆掉“老板墻”
議一議：老板為何總成“孤家寡人”？
愿景管理的重要性
如何實現愿景管理？
共啟愿景，讓愿景服務于員工。
角色扮演：老板如何讓愿景成為員工夢想？
5.3 組織賦能的中階――文化融合，拆掉“隔閡墻”
論一論：文化為何總“掛在嘴上、貼在墻上、寫在紙上”？
什么是文化融合？
如何實現文化融合？
案例：萬科和印力區域公司的文化融合
雇主品牌如何建設？
案例：從校園招聘看雇主品牌“萬科、龍湖、金地、旭輝、世茂”，誰是地產校招的“逼格之王”？
情境演練：計劃運營部門如何在項目公司落實“月度工程進度計劃”？
5.4 組織賦能的高階――迭代創新，拆掉“守舊墻”
小組討論：“精耕細作”地產開發模式為何在市場消逝？
什么是迭代創新？
如何實現迭代創新？
案例：中糧大悅城的“業態創新”
角色扮演：項目公司管理團隊如何助推項目管理的變革創新？

第六章 課程總結和回顧
6.1 課程回顧
6.2 課程總結
6.3 互動答疑