課程大綱

【課程目標】

適配管理模式：不同管控模式下的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責與職能設計原則與案例解析；

轉(zhuǎn)變管理思維：不同管控模式下各組織、各層級的觀念意識、角色定位與認知；

掌握管理方法：管控落地四大支撐體系的設計方法、案例解析與標桿經(jīng)驗。

【培訓方式】課堂講授、案例分析、互動交流

【適合對象】中高管團隊

【課程時間】1天/6-7小時

【課程內(nèi)容】

一、管理模式篇：

1、房地產(chǎn)組織管控模式的演變規(guī)律與常見痛點

1.1少項目到單區(qū)域多項目、再到多區(qū)域多項目背景下管控模式的演變規(guī)律

1.2跨區(qū)域管控模式下常見的管理痛點分析：一抓就死、一放就亂

l 集權(quán)與分權(quán)的悖論

l 保姆化與空心化的尷尬

l 地方公司諸侯化與集團公司官僚化的矛盾

2、房地產(chǎn)企業(yè)常見的組織管控模式分析

2.1房地產(chǎn)集團管控模式：從關(guān)鍵點操作型、運營監(jiān)控型到戰(zhàn)略管控型

案例：三種集團管控模式的典型代表房企

2.2房地產(chǎn)項目管理模式：從職能型、矩陣制到大項目制

案例：職能制下的權(quán)責分配

案例：本地同城矩陣制模式下的決策體系

案例：異地項目的項目公司型管理特征分析2.3房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設計

2.3組織結(jié)構(gòu)設計的原則

部門與崗位設置的常見問題與解決思路

案例：某房企戰(zhàn)略導向與因人設崗之間的妥協(xié)

案例：某房企高管分工原則

3、基于戰(zhàn)略與能力平衡的管控模式選擇

3.1房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考——商業(yè)模式、能力建設與時間規(guī)劃

3.2區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略與價值鏈選擇對能力建設的要求

3.3戰(zhàn)略對組織管控模式的影響

3.4能力現(xiàn)狀對組織管控模式的考慮因素

案例：某大型跨區(qū)域地產(chǎn)集團組織模式變遷案例

二、管理思維篇：

1、不同管控模式下，集團與下屬公司各層級角色定位與認知

1.1決策層管理方式轉(zhuǎn)變的2個注意：如何循序漸進的推進目標管理、如何保持快速決策？

2、新的市場環(huán)境下，管理者觀念意識的轉(zhuǎn)變

2.1項目開發(fā)團隊權(quán)責匹配的4點注意：業(yè)務部門的兩點支持要求、項目總的三點權(quán)力

3、各層級管理者的能力要求與成長路徑

3.1項目總操盤的3大核心素質(zhì)與能力：利潤意識、現(xiàn)金流視角、協(xié)同能力

4、各專業(yè)職能之間的配合與協(xié)同要求

4.1一線業(yè)務部門矩陣式崗位設置的兩點原則：快速響應項目、專業(yè)資源集中

三、管理方法篇：

1、管控落地的四大支撐體系：流程、運營、人才與機制

2、基于高周轉(zhuǎn)模式下的業(yè)務流程變革

2.1高周轉(zhuǎn)模式下的標桿房企業(yè)務流程整體特征

2.2如何確保快速決策

2.3如何確保快速開工

2.4如何確保快速開盤

2.5如何確保快速去化

2.6業(yè)務流程優(yōu)化提升方法與工具

3、基于效率與經(jīng)營導向下的大運營管理

3.1從計劃運營管理到大運營管理邁進的背景

3.2如何管好進度

3.3如何精準決策

3.4如何高效經(jīng)營

4、基于戰(zhàn)略與業(yè)務導向下的人才管理

4.1戰(zhàn)略與業(yè)務導向下，房企人力資源管理新變化

4.2如何選人

4.3如何育人

4.4如何用人

4.5如何留人

5、基于戰(zhàn)略與業(yè)務導向下的考核與激勵機制

5.1業(yè)績導向下的剛性績效考核體系

5.2價值創(chuàng)造與價值分配相匹配的激勵機制。