【培訓對象】 
集團董事長、董事、總經理、副總經理、總監、集團總部部門負責人和下屬子公司副總以上高層管理人員。 

【培訓收益】 
本課程著眼于系統性與長遠性，聚焦關鍵性問題，前瞻“十三五”規劃、新常態和互聯網背景下的中國產業環境和未來經濟走勢，幫助企業家以系統性的思維和開放的視野，引領企業領袖們穿越戰略曠野，從資源基礎學、組織發展學和社會心理學的全方位視角，沿著模塊化的戰略變革研究和應用過程，去體味和感悟戰略智商的思想精髓，掌握由宏觀及微觀、由未來及現在、由資本及業務、從現象看本質等高水平決策方法，深入探討集團戰略再規劃、戰略落地以及大數據在傳統企業中的應用，搭建起攀登戰略智商的階梯，以迎接互聯網化、金融化、產業轉型升級的沖擊，為集團企業的迅速崛起帶來重要的競爭優勢。 

 《戰略智商—“十三五”規劃與“互聯網 ”背景下的集團戰略》

中國經濟正在持續增速放緩、結構升級、動力轉變的新常態，一方面傳統產業產能過剩的消化與結構調整還需要較長的時期，煤炭、鋼鐵等重資產型傳統產業在嚴重的產能過剩中轉型艱難，外貿代工企業面臨海外需求復蘇緩慢和高端制造競爭的雙重壓力；另一方面是文化、健康、智能制造、高端服務等新興產業的爆發，互聯網思維和移動互聯網技術頃刻間將傳統的商業格局打破，一個全新的商業宇宙正在被迅速構建。

剛剛結束的十八屆五中全會上通過的“十三五”規劃為中國經濟發展指明了方向，大數據、軍民融合將催生一批新興產業，美麗中國、健康中國將為相關產業帶來巨大的發展空間，智能制造、低碳循環既是傳統產業企業生存的挑戰，也是傳統產業企業突圍的機遇。如何緊抓國家“十三五”規劃的重大機遇，在新一輪的經濟變革大潮中創造輝煌？傳統產業企業如何進行發展方式轉型和結構調整，在新常態下應對多種挑戰？如何在低增長情況下系統提升贏利能力，以實現逆勢增長？傳統企業如何應用“互聯網 ”進行戰略布局？都是集團企業不可回避的戰略問題。

杰克·韋爾奇曾經說過：“我深信，如果公司內部變革的速度趕不上公司外部變革的速度，失敗就是不可避免的，只不過是時間早晚的問題”。在這個挑戰與機遇并存的時代，注定有一批企業將退出歷史舞臺，只有那些主動脫胎換骨化蛹成蝶的高戰略智商企業才有更大的機會看到新紀元的曙光，因為他們知道如何通過戰略涅槃而保持在高速發展的軌道上，避免由于戰略盲目、戰略否認、戰略無能而導致企業折戟沉沙。

本課程著眼于系統性與長遠性，聚焦關鍵性問題，前瞻“十三五”規劃、新常態和互聯網背景下的中國產業環境和未來經濟走勢，幫助企業家以系統性的思維和開放的視野，引領企業領袖們穿越戰略曠野，從資源基礎學、組織發展學和社會心理學的全方位視角，沿著模塊化的戰略變革研究和應用過程，去體味和感悟戰略智商的思想精髓，掌握由宏觀及微觀、由未來及現在、由資本及業務、從現象看本質等高水平決策方法，深入探討集團戰略再規劃、戰略落地以及大數據在傳統企業中的應用，搭建起攀登戰略智商的階梯，以迎接互聯網化、金融化、產業轉型升級的沖擊，為集團企業的迅速崛起帶來重要的競爭優勢。

把事情看明白是大道理，把事情做明白才是硬道理。本課程兼具大道理的理論性與硬道理的實用性。既提出了如何進行企業現有戰略方向評估和提高戰略規劃的質量，也提出了如何把戰略決策分解分解到公司上下各層級、如何疏導變革負面情緒的技術；既有支撐戰略實施的公司治理、組織結構、領導力、人力資源和文化的整合思考，也有戰略分析、戰略規劃、戰略執行計劃與計劃實施的系統方法；既展示了國內外領先研究者充滿睿智并兼具實踐性的最經典的和最前沿的研究成果，也分享了楊老師本人十多年來的深刻研究、咨詢與實踐應用中總結創新出來的寶貴經驗和管理工具。眾多企業家的肯定證明，這些大道理和硬道理能夠幫助企業家以更高視野、更快反應、更好節奏，應對競爭環境的挑戰。

一、培訓時間

本課程2天，共計12課時。

二、培訓對象

集團董事長、董事、總經理、副總經理、總監、集團總部部門負責人和下屬子公司副總以上高層管理人員。

三、課程大綱

第一單元：尋找聰明公司的超級戰略智商

1.  戰略與戰略管理的概念

2.  戰略歷程中的十大流派

3.  戰略智商的概念與類別

4.  戰略智商與結構智能

5.  戰略智商與思維智能

6.  戰略智商的模塊化建設模型

第二單元：透視集團超級戰略智商

1.  集團戰略規劃中常見的問題

2.  集團戰略規劃的框架與層次

3.  打造集團多維多層次的利潤來源

第三單元：戰略分析（一）外部環境分析

1.  超額利潤的行業組織模型

2.  宏觀環境、行業環境和競爭環境

3.  宏觀環境分析

4.  行業環境分析

5.  外部環境分析實景案例

第四單元：戰略分析（二）內部環境分析

1.  超額利潤的資源基礎模型

2.  內部組織分析

3.  資源分析

4.  能力分析

5.  核心競爭力分析

6.  產品和服務分析

7.  內部環境分析實景案例

8.  戰略環境綜合分析實景案例

第五單元：戰略分析（三）現有戰略方向分析

1.  公司績效的兩個決定因素

2.  現有戰略制定的質量評估

3.  現有戰略實施質量的評估

第六單元：戰略規劃（一）愿景展望

1.  戰略制定過程中的三個活動

2.  集團的愿景

3.  集團的使命

4.  集團的目標

5.  愿景、使命和目標實景案例

第七單元：戰略規劃（二）戰略選擇

1.  戰略變革的通用類型

2.  穩定環境下的戰略變革類型選擇

3.  不確定環境下的戰略變革類型選擇

第八單元：戰略規劃（三）戰略方向設計

1.  由外而內的戰略定位

2.  由內而外的核心競爭力構建

第九單元：戰略規劃（四）集團整體戰略

1.  集團發展模式

2.  集團資本運營戰略之一：原則

3.  集團資本運營戰略之二：并購

4.  集團資本運營戰略之三：上市

5.  集團產業組合戰略之一：原則

6.  集團產業組合戰略之二：專業化、多元化與一體化

7.  集團內部協同整合戰略

8.  集團能力建設戰略

第十單元：戰略規劃（五）集團總部戰略

1.  集團總部基于母合價值的總部組織戰略

2.  集團總部職能拓展戰略

3.  集團總部能力建設戰略與專業化管控能力

第十一單元：戰略規劃（六）業務板塊戰略

1.  業務板塊戰略規劃與管理

2.  客戶與業務板塊戰略的關系

3.  業務板塊戰略的目的和類型

4.  競爭性對抗和競爭動態

5.  業務板塊商業模式

6.  業務板塊產品結構與增長階梯

第十二單元：戰略規劃（七）集團戰略趨勢

1.  產融結合戰略

2.  國際化戰略

3.  合作戰略：戰略聯盟

第十三單元：戰略實施（一）戰略變革計劃

1.  戰略變革計劃編制的五個步驟

2.  戰略控制與評估工具一：平衡計分卡管理

3.  戰略控制與評估工具二：全面預算管理

4.  戰略控制與評估工具三：戰略績效管理

第十四單元：戰略實施（二）戰略變革實施系統

1.   戰略智商與公司治理

2.   戰略智商與智能型管控

3.   戰略智商與領導力

4.   戰略智商與人力資源