基于價值的集團總部機制建設和能力提升

周凌峰

集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道。

集團化，必須研究一個根本的問題：集團化的主要優(yōu)勢是什么？

如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難？

相信你也一定在思考如何解決集團發(fā)展與管控這一難題，

請你無論多忙都要安排一下時間，和我們一起完成發(fā)展與管控突破！

請記住，千萬不要讓你辛苦做大的企業(yè)毀于一旦！

【課程背景】

• 面對多元化、跨區(qū)域、高速度的企業(yè)成長，中國企業(yè)最大的危機是公司管控，老總如果學不會通過制度來進行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。

• 在未來的發(fā)展中，中國企業(yè)的思路將會經(jīng)歷從“機會導向”到“戰(zhàn)略導向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉變。

•  中國企業(yè)和世界級企業(yè)最大的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。

•  中國企業(yè)的能人管理和親情管理，最大的危害是企業(yè)最后會變成“老板游戲”：一個大老板帶動無數(shù)小老板；小老板復制大老板，然后要么演變成諸侯經(jīng)濟，要么親信叛逃另立山頭，成為競爭對手。

•  中國企業(yè)家是賺錢的好手，但大多不是精細化管理的好手，這就是說，中國企業(yè)大多有很好的發(fā)動機，但卻沒有好剎車。

• 這就是公司管控，一個長期被企業(yè)家忽視但卻事關生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業(yè)的衰亡，基本上不是業(yè)務層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導致企業(yè)失血太多而休克死亡!!

【適用對象】

企業(yè)中高層

【課程提綱】

一、集團管控模式的選擇及演化路徑

1.   中國企業(yè)集團化“誕生模式”及集團化運作特點

2.   集團管控模式選擇的主要因素有哪些？

3.   三種基本的集團管控模式介紹

4.   集團化發(fā)展路徑和模式選擇是怎樣的？

5.   案例——中糧集團演化路徑（縱向）及特點

6.   案例——GE130年間經(jīng)歷的四個發(fā)展階段

7.   集團化過程中每一次轉型遇到哪些常見問題？解決對策是什么？

8.   小組研討——本集團管控模式選擇及演化路徑？

二、集團總部定位及價值創(chuàng)造

1.   集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？

2.   集團總部如何實現(xiàn)集權與分權？集團總部管理深度和管理跨度的平衡

3.   集團總部是如何實現(xiàn)創(chuàng)造價值的？如何選擇總部的價值創(chuàng)造模式？

4.   案例-集團總部定位及價值創(chuàng)造

5.   小組研討——本集團總部定位及價值創(chuàng)造模式？

三、集團總部機制和能力建設

1.   總部常見重要的機制有哪些？起到什么重要作用？

2.   總部資源如何才能做到有效配置資源

3.   總部如何做好資源整合工作？結合案例分析

4.   總部職能和機制如何有效延伸到下面？

5.   案例分析——某集團總部機制和能力建設

6.   小組研討——集團總部機制建設和能力建設如何適應集團化發(fā)展的需要？

四、集團治理機制、戰(zhàn)略管控與組織管控機制

1.   集團股權管理與集團公司治理的關系

2.   咨詢案例——某集團母子公司治理結構設計

3.   子公司的治理結構如何運作？

4.   集團常見戰(zhàn)略管控的問題是什么？

5.   集團戰(zhàn)略控制手段與保護利潤的強度關系-案例

6.   集團總部對下屬機構如何開展戰(zhàn)略質詢工作？

7.   集團總部組織管控難點是什么？

五、風險與審計機制、文化管控機制

1.   為什么要建立風險管控機制？案例分析

2.   風險管理體系的難度和重點是什么？如何構建？

3.   集團公司審計/稽核的難點在哪里？

4.   如何實施和推進審計/稽核體系建設？

5.   中糧案例——使命愿景是如何提煉出來的？

6.   集團管控的最高境界是什么？

7.   小組研討——本集團文化管控機制如何改進？

六、討論/互動及自檢式總結

【現(xiàn)場風采】