執(zhí)行，意味著確保成果的全局觀和體系化工作習(xí)慣；效能，意味著輸出結(jié)果和效率的方法；人本，是激發(fā)和影響知識(shí)工作者主動(dòng)發(fā)揮潛能的理念和技巧。執(zhí)行思維、效能習(xí)慣和人本態(tài)度看似難以塑造，實(shí)質(zhì)上所有的成果、觀念、態(tài)度都蘊(yùn)藏在管理者平常引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的具體管理行為中。 而中基層管理者在組織中承擔(dān)著“鐵脊梁”的角色，然而即便經(jīng)驗(yàn)豐富，面對(duì)知識(shí)化、信息多元、業(yè)務(wù)領(lǐng)域復(fù)合等這樣綜合的環(huán)境壓力，在管理過程中仍存在諸多的困惑： 任務(wù)報(bào)告和成果提已報(bào)老板，老板還是要求提高全局觀、加強(qiáng)執(zhí)行力，自己一頭霧水 期望團(tuán)隊(duì)效率高、有協(xié)同、斗志昂揚(yáng)，但能用的激勵(lì)都用了，團(tuán)隊(duì)“狼”性還是像“羊”性 苦口婆心交待重要項(xiàng)目，要求下屬執(zhí)行到位、發(fā)揮創(chuàng)造力，過程中竭盡全力支持下屬，但結(jié)果不盡人意，下屬還不領(lǐng)情，甚至背后抱怨 選拔了，培養(yǎng)了，成骨干了，然后流失了…… 要解決這些問題，讓自己的管理能力更上一個(gè)臺(tái)階，本課程帶您重走管理關(guān)隘，反思管理精髓和管理關(guān)鍵行為。以彼得·德魯克的管理理論為底蘊(yùn)，借鑒職業(yè)規(guī)劃管理分析理論和卡爾·羅杰斯人本行為應(yīng)用心理學(xué)工具，為企業(yè)中基層干部提供各種實(shí)戰(zhàn)中打磨出來的團(tuán)隊(duì)管理方法和技能訓(xùn)練。

課程目標(biāo)

理解管理者在組織中當(dāng)下的位置，區(qū)分自身與團(tuán)隊(duì)工作者的根本區(qū)別，自覺執(zhí)行管理者的關(guān)鍵任務(wù) 定位管理者的關(guān)鍵能力，結(jié)構(gòu)性修煉提升，為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造積極的工作環(huán)境和生命力 厘清執(zhí)行要求，提升授權(quán)效率，在任務(wù)交付過程中培養(yǎng)員工成長(zhǎng) 掌握有效指導(dǎo)員工的方法，能夠?qū)T工的工作進(jìn)行跟進(jìn)和輔導(dǎo) 掌握指導(dǎo)員工的管理溝通技術(shù)同樣能影響績(jī)效沖突和客戶關(guān)系 重新定義理解人本，塑造提升員工意愿的工作氛圍 思考不同的相處方法，讓不同的員工真心追隨，達(dá)成組織績(jī)效 反省比較自己管團(tuán)隊(duì)的工作方法，走高效管理之路

課程大綱

課程內(nèi)容：

**單元  講理                              

一、認(rèn)知管理者的位置和角色

視頻分析：為什么繁忙、主動(dòng)盡責(zé)的經(jīng)理不是合格的管理者？

我們?nèi)绾螀^(qū)別于平庸？

棋盤中的管理智慧

造成管理者在企業(yè)中的現(xiàn)狀的原因是什么？

管理者的位置壓力和難點(diǎn)

案例分享：在人、事壓力之下管理者經(jīng)常面對(duì)的挑戰(zhàn)

管理的本質(zhì)與管理者的核心職責(zé)——企業(yè)的成果效率

管理者的生存之道——在 “將兵”關(guān)系中擺正位置：

員工、管理、領(lǐng)導(dǎo)三者的相互關(guān)系和異同

責(zé)任的**層含義

三個(gè)石匠的故事

責(zé)任的第二層含義——管理者只有把責(zé)任與對(duì)人對(duì)事的貢獻(xiàn)結(jié)合起來才能取得組織成果

二、定位能力、定義人本——管理者的能力架構(gòu)概要

關(guān)于執(zhí)行力的認(rèn)知

管理者能量影響范圍公式

執(zhí)行力的決定因素——管理者的管理能力

管理執(zhí)行力=績(jī)效能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 心態(tài)素質(zhì)

有效管理能力=清晰的人力資源政策 管理力 領(lǐng)導(dǎo)力

管理力的討論：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中各職級(jí)干部的角色定位和管理能力發(fā)展階梯

管理羅盤：管理能力結(jié)構(gòu)匯總

管理干部在企業(yè)中的位置決定管理者的勝任能力與眾不同

職級(jí)vs.職位：組織職級(jí)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)

組織中管理者發(fā)展的七個(gè)階梯

中層干部 一線經(jīng)理：組織執(zhí)行的脊梁

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)走過七個(gè)階梯的核心變化

面對(duì)對(duì)象的變化

一線經(jīng)理人梯隊(duì)式成長(zhǎng)的位置及所需的能力定位、時(shí)間結(jié)構(gòu)和意識(shí)定位

一線經(jīng)理人的梯隊(duì)位置決定了管理力提升的切入點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)力的主線：人本——一線經(jīng)理人的內(nèi)在管理主線

領(lǐng)導(dǎo)魅力是領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果不是來源

分組研討：“好”的感覺

員工對(duì)工作氛圍的六大內(nèi)在需求與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的關(guān)聯(lián)

員工真正的需要對(duì)績(jī)效乘數(shù)的作用

面對(duì)新新人類的管理者需應(yīng)對(duì)更大的管理挑戰(zhàn)：影響力

用管理促成員工創(chuàng)造價(jià)值的良性循環(huán)，在管理過程中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與魅力

第二單元  修行

                  ——執(zhí)行、效能和人本蘊(yùn)藏在所有的管理行為中            

一、被低估的授權(quán)管理——授權(quán)是一個(gè)管理情境而非一個(gè)交待動(dòng)作    

為什么說授權(quán)會(huì)被管理者低估？

案例分析：被“修理”的甄星

授權(quán)的常見錯(cuò)誤觀念

“授權(quán)”的意義應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事——這才是有效性的一大改進(jìn)

小組練習(xí)：哪些工作宜授權(quán)？哪些不宜？

必須授權(quán)的工作與任務(wù)指派的關(guān)系

應(yīng)該授權(quán)與可以授權(quán)之間的把握

重新認(rèn)識(shí)授權(quán)

管理者授權(quán)的難點(diǎn)和后果

案例分析：我該怎么去和林總說

工作交給員工后執(zhí)行不理想，管理者要負(fù)多少責(zé)任？

在向員工下達(dá)任務(wù)和目標(biāo)時(shí)，管理者的任務(wù)原則易定、保證執(zhí)行效果的難點(diǎn)

確保下屬執(zhí)行效能的管理訣竅

按“授權(quán)七步法”一次說明到位，讓結(jié)果理想、員工成長(zhǎng)

視頻分享：管理他人的技巧

授權(quán)中的難點(diǎn)和行動(dòng)方法解答

工作難點(diǎn)1：如何選合適的人？“拍腦袋”靠譜嗎？給出多少權(quán)限？怎么才能說得清權(quán)限又沒有后遺癥？好的任務(wù)指派如何實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的持續(xù)培養(yǎng)？團(tuán)隊(duì)任務(wù)如何規(guī)劃才能均衡？

工作難點(diǎn)2：?jiǎn)T工做錯(cuò)了，管理者要負(fù)多少責(zé)任？如何保證管理者與員工達(dá)成共同行動(dòng)決策，理解、執(zhí)行確保一致？一次授權(quán)準(zhǔn)確就是對(duì)員工能力成長(zhǎng)的培養(yǎng)！

工作難點(diǎn)3：如何引導(dǎo)員工自覺接受與承擔(dān)任務(wù)？如何讓員工產(chǎn)生工作豐富感？讓員工感覺到被重視其實(shí)只需幾句話。

工作難點(diǎn)4：主動(dòng)支持與被動(dòng)支持的區(qū)別

工作難點(diǎn)5：如何監(jiān)控到位又不冒犯員工？控制程度的把握與情境領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的關(guān)聯(lián)性如何？

工作難點(diǎn)6：?jiǎn)T工說“NO”怎么辦？怎樣管理員工的參與態(tài)度？如何讓下屬在工作中主動(dòng)積極全力以赴，而不是被動(dòng)消極全力應(yīng)付？當(dāng)員工與管理者就工作發(fā)生沖突時(shí)的管理溝通技巧應(yīng)用訣竅。

在授權(quán)過程中涉及的管理工具

實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的適用性選拔

趣味活動(dòng)：選丈夫

以任職資格為基礎(chǔ)的關(guān)鍵事件結(jié)構(gòu)性選拔

人崗匹配與工作量均衡的AMPES經(jīng)驗(yàn)評(píng)判模型

會(huì)心團(tuán)體輔導(dǎo)角色扮演練習(xí)：任務(wù)委派的教練過程

中層管理者在授權(quán)中需要把握的關(guān)鍵

中層管理者與基層管理者授權(quán)工作的異同

中基層干部授權(quán)差異對(duì)比表

向日本人學(xué)習(xí)：確保結(jié)果的授權(quán)過程問七次

作業(yè)：照看商店（項(xiàng)目式授權(quán)的關(guān)注點(diǎn)）

二、運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾頊贤ǎ嵘聦俚膭偃文芰?                 

讓員工愿意改變成長(zhǎng)——出錯(cuò)輔導(dǎo)的技巧

員工出錯(cuò)時(shí)管理者批評(píng)的障礙

出錯(cuò)時(shí)面談?shì)o導(dǎo)的7個(gè)步驟

視頻分享：如何輔導(dǎo)出錯(cuò)的員工

就所犯錯(cuò)誤達(dá)成一致中的難點(diǎn)

事實(shí)性指向?qū)υ捄完P(guān)系性指向?qū)υ?/p>

從批評(píng)變?yōu)橹笇?dǎo)員工的管理溝通技巧

角色扮演練習(xí)：科長(zhǎng)與小林

傾聽的意義在于理解而非說服、判斷

讓他人聽取自己建議的溝通原則

重復(fù)、提問、共情、贊美、定性、定基調(diào)，一個(gè)都不能少

從推論中回溯事實(shí)、從演繹中找到事實(shí)

面談溝通話術(shù)在員工異動(dòng)、績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的切入節(jié)奏和作用

尤其是績(jī)效面談，我們看重的是什么？我們做的又是什么？

績(jī)效面談**應(yīng)該問的五個(gè)問題

用人之長(zhǎng)，適才適所

應(yīng)用分析：面談溝通話術(shù)與客戶關(guān)系維護(hù)的關(guān)聯(lián)

強(qiáng)勢(shì)客戶要的是什么？

技術(shù)直男關(guān)心的是什么？

三、如何實(shí)現(xiàn)走心的關(guān)懷？                                    

贊賞的力量：

真誠(chéng)贊賞七步法

激勵(lì)的成本

案例分享：新出臺(tái)的旅游獎(jiǎng)勵(lì)政策

其它相關(guān)激勵(lì)理論的思考及實(shí)戰(zhàn)修訂（課后閱讀）

案例分析：只有你能欣賞我

案例分析：從登山看團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)

閱讀：上帝的懲罰

跳出“高收入”陷阱，抓住員工的受點(diǎn)，提供符合人生發(fā)展的內(nèi)在激勵(lì)

數(shù)據(jù)分享：是什么吸引與留住你的成員

人生的三種壓力與選擇

員工在職業(yè)的不同階段面對(duì)的問題和特定的任務(wù)

員工的內(nèi)在選擇與自我定位

職業(yè)的錨位

人力資源工作與員工需求的匹配

用好員工不同狀態(tài)下對(duì)不同激勵(lì)方式的敏感度差異

表?yè)P(yáng)、贊美什么時(shí)候**有用

勝任力模型和職業(yè)發(fā)展路徑在職業(yè)發(fā)展階段中的引領(lǐng)力

員工在企業(yè)內(nèi)的三維“晉升”圖

思考：員工的不同狀態(tài)下如何“走心”地關(guān)懷？

結(jié)語 團(tuán)隊(duì)的智慧                              

關(guān)于高績(jī)效團(tuán)隊(duì)打造的全局綜述

從團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)知識(shí)引發(fā)的難點(diǎn)思考

視頻分析：修女也瘋狂

團(tuán)隊(duì)的基本特征決定管理者構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的基本特征動(dòng)作

普通團(tuán)隊(duì)與高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的區(qū)別

高效團(tuán)隊(duì)的“生命體征”帶來的思考

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)打造的起點(diǎn)

團(tuán)隊(duì)智慧三角

頂點(diǎn)----用業(yè)務(wù)環(huán)境的打造作為起點(diǎn)

中軸線----共同思考，促進(jìn)目標(biāo)責(zé)任主體的轉(zhuǎn)換

左邊線----收獲技能成長(zhǎng)，促成個(gè)人成功

右邊線----打造信任的環(huán)境，促成集體成果

管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的關(guān)鍵促進(jìn)行為

團(tuán)隊(duì)發(fā)展成熟必經(jīng)的四個(gè)階段

團(tuán)隊(duì)各發(fā)展階段的特征與相互轉(zhuǎn)換

團(tuán)隊(duì)發(fā)展四個(gè)階段的生產(chǎn)率與士氣變化

團(tuán)隊(duì)績(jī)效曲線

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)：關(guān)注跨越團(tuán)隊(duì)發(fā)展各階段中的重要人物與標(biāo)志性任務(wù)

Forming階段的挑戰(zhàn)：團(tuán)隊(duì)成員心目中的魄力領(lǐng)導(dǎo)：

Storming階段的艱難：“馴服”桀驁不馴的團(tuán)隊(duì)

Norming階段的引領(lǐng)：如何讓湖面保持平靜？

Performing階段的警惕：完美是另一種危險(xiǎn)

團(tuán)隊(duì)智慧三角對(duì)管理者能力的對(duì)應(yīng)與實(shí)戰(zhàn)要求

課后行動(dòng)學(xué)習(xí)

方式一：課后線上輔導(dǎo)

作業(yè)：案例復(fù)盤與課堂管理對(duì)話情境復(fù)盤摹寫

           形式：課后一~二周可按小組或個(gè)人方式完成作業(yè)

           輔導(dǎo)模式：講師點(diǎn)評(píng)作業(yè) Q&A

方式二：增加課后線下輔導(dǎo)課

作業(yè)：案例復(fù)盤與課堂管理對(duì)話情境復(fù)盤摹寫

形式：課后**周學(xué)習(xí)小組共同完成作業(yè)，第二周學(xué)習(xí)小組收集推選或改編以形成本組案例，第三周小組會(huì)議討論案例解決方案或管理溝通情境，第四周提交案例，進(jìn)行線下輔導(dǎo)課

       輔導(dǎo)模式：講師點(diǎn)評(píng)作業(yè) 面對(duì)面工作坊逐個(gè)案例點(diǎn)評(píng)