對象

1. 總經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目總監(jiān) 2. 通過理論梳理和案例重溫沉淀已有經(jīng)驗的學(xué)員 3. 組織中與項目相關(guān)的職能部門人員

目的

1. 改變思維定式，將項目管理作為一系列工作理念，一種獨(dú)特的管理哲學(xué)； 2. 現(xiàn)場解決一直困擾您的難點、熱點問題，用理論指導(dǎo)實踐找到最佳解決

內(nèi)容

項目全過程場景實戰(zhàn)演練（4天完整版） 一、 課程背景 作為2015年全新項目管理公共課培訓(xùn)體系課程中項目管理解決方案的重點組成部分，本課程將通過案例分析、角色扮演。以案例、實戰(zhàn)演練為主導(dǎo)，本著授之以魚不如授之以漁的目標(biāo)，以嶄新的視角、方法與思路解決項目管理中所存在的問題。 二、 課程特點 授課形式：理論講解 案例分析 案例實戰(zhàn) 互動答疑 突出“理論”特點，注重知識理解、案例分析與實戰(zhàn)體驗，其中理論講解25%，案例分析45%，實戰(zhàn)體驗：25%；互動答疑5%。 基于美國項目管理協(xié)會（PMI）定義的10大知識領(lǐng)域、國內(nèi)外知名企業(yè)的項目管理方法論。 三、 課程目標(biāo) 1. 改變思維定式，將項目管理作為一系列工作理念，一種獨(dú)特的管理哲學(xué)； 2. 現(xiàn)場解決一直困擾您的難點、熱點問題，用理論指導(dǎo)實踐找到最佳解決方案； 3. 觸類旁通、舉一反三，學(xué)到的不僅是知識，而是解決問題的能力； 4. 優(yōu)秀項目經(jīng)理集結(jié)平臺，多角度研討同一難點問題； 四、 課程模式 1. 中文教學(xué)、面授 2. 分組互動 3. 實戰(zhàn)體驗 4. 課堂練習(xí)、互動式答疑 五、 受眾對象 1. 總經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目總監(jiān) 2. 通過理論梳理和案例重溫沉淀已有經(jīng)驗的學(xué)員 3. 組織中與項目相關(guān)的職能部門人員 4. 希望提升自身職業(yè)能力的人員 5. 參加PMP考試，需要理論深化和實戰(zhàn)鞏固的學(xué)員 6. 從事項目管理的相關(guān)人員 六、 時間安排 1. 系統(tǒng)學(xué)習(xí)4天（24小時） 2. 課根據(jù)需求選擇場景進(jìn)行演練 七、 課程大綱 1. 場景：難纏的主！ 2. 場景：市場人員答應(yīng)太多！ 3. 場景：不確定的需求 4. 場景：力所不能及！ 5. 場景：屋漏偏逢連夜雨 6. 場景：時間緊，取消項目啟動會 7. 場景：項目啟動會議 8. 場景：高層不感興趣 9. 場景：招兵買馬閉門羹 10. 場景：借“項”獻(xiàn)國！ 11. 場景：授權(quán)？ 12. 場景：人員能力不足 13. 場景：功能陷阱 14. 場景：甲方項目管理不規(guī)范 15. 場景：是走還留？ 16. 場景：含糊的SOW 17. 場景：領(lǐng)導(dǎo)指定！ 18. 場景：管理層無視節(jié)假日 19. 場景：向左走？向右走? 20. 場景：更換項目經(jīng)理？ 21. 場景：當(dāng)干系人來敲門！ 22. 場景：震蕩的團(tuán)隊！ 23. 場景：尷尬的進(jìn)度 24. 場景：預(yù)算？花費(fèi)？績效？ 25. 場景：有始無終的項目！ 26. 場景：使用不匹配的模板？ 27. 場景：面對技術(shù)大佬！ 28. 場景：匯報什么？ 29. 場景：在斗爭中前進(jìn) 30. 場景：一個Bug引發(fā)的血案！ 31. 場景：微軟的項目經(jīng)理 32. 場景：重新設(shè)計—A還是B？ 33. 場景：“偉大” 的電子郵件！ 34. 場景：內(nèi)向的項目經(jīng)理！ 35. 場景：好消息？ 36. 場景：壞消息？ 37. 場景：不用總結(jié)了！ 38. 場景：平衡！談判！ 39. 場景：驗收？收尾？ 40. 場景：煩人的保修期！ 41. 場景：單次博弈VS多次博弈 八、 課程大綱? 項目全過程場景實戰(zhàn)演練（4天完整版） 第一單元 項目定義與啟動階段 場景1：本項目的客戶是一個難纏的主，在前幾次的合作中，交付的成果達(dá)到了合同約定，但是客戶卻時常表現(xiàn)出對項目的不滿意，我們也不清楚為什么！這次又要跟他們合作了……怎么辦？ 場景2：項目前期主要是市場、銷售等人員和客戶溝通，業(yè)務(wù)部門為獲得項目對客戶做出了很多承諾，而項目技術(shù)部門與客戶溝通中發(fā)現(xiàn)，項目范圍差異很大……怎么辦？ 場景3：客戶提出的一些要求存在不確定性，譬如說性能在原有基礎(chǔ)上提高80%之類的，這些需求無法予以驗證，但客戶要求強(qiáng)硬，公司又急切想拿到項目，項目經(jīng)理感受到可能存在的風(fēng)險又沒有足夠時間驗證……怎么辦？ 場景4：為了獲得該項目，公司領(lǐng)導(dǎo)不斷要求擴(kuò)大項目目標(biāo)和工作范圍，A先生非常清楚標(biāo)書嚴(yán)重超出了公司能力范圍，但又不能違反公司的意愿和決定……怎么辦？ 場景5：項目準(zhǔn)備啟動，項目經(jīng)理未正式授權(quán)，可關(guān)鍵人物要辭職，客戶還點明要這個人物來做……怎么辦？ 場景6：某項目是母公司的“硬性要求”，但公司領(lǐng)導(dǎo)對該項目并無興趣，也不愿提供資源支持，然而又不希望違反母公司的要求……怎么辦？ 場景7：項目團(tuán)隊組建僅一周時間，與IT部門、業(yè)務(wù)部門談，人員無法按時到位……怎么辦？ 場景8：領(lǐng)導(dǎo)新交給你一個項目，該項目作為國慶獻(xiàn)禮工程，但是時間已經(jīng)是非常緊迫，且業(yè)主表示不會增加費(fèi)用，要求四個人在兩個月之內(nèi)完成，但經(jīng)過你的細(xì)致分析，至少需要四個月，即便增加兩個人手，也只能做到三個月……？ 第二單元 項目計劃階段 場景1：項目經(jīng)理是軟件專業(yè)出身的，在硬件調(diào)試方面缺少經(jīng)驗，負(fù)責(zé)硬件的張工有豐富的工作經(jīng)驗，項目經(jīng)理準(zhǔn)備使用授權(quán)，由張工全權(quán)負(fù)責(zé)硬件調(diào)試，可是不知具體怎么處理……怎么辦？ 場景2：公司明顯資源不足，職能經(jīng)理沒有合適的人員提供，項目經(jīng)理在經(jīng)過努力后終于組建了項目團(tuán)隊，但是有些團(tuán)隊成員缺乏必要的經(jīng)驗和技能……怎么辦？ 場景3：項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)原先預(yù)期實現(xiàn)的一個功能如果實現(xiàn)，項目的成本要高出很多，項目經(jīng)理在同客戶溝通后，客戶不同意取消此功能，并要求必須以適中的成本實現(xiàn)這個功能，可是客戶對技術(shù)方面完全不懂……怎么辦？ 場景4：在我國，像B銀行這樣的項目甲方，項目管理大多不規(guī)范，客戶質(zhì)疑我們在計劃階段所做工作的意義，并要求我們趕緊啟動具體的開發(fā)工作，“項目管理計劃有什么用，趕緊干活去！”更糟糕的是，由于過去項目的進(jìn)度總是與制定的計劃存在較大的出入，“計劃不如變化快！”“做計劃費(fèi)時費(fèi)力，有沒有可執(zhí)行性！別做了，還是趕緊去做點實際的工作吧！”項目組成員也質(zhì)疑計劃工作的價值……怎么辦？ 場景5：在做計劃階段，項目經(jīng)理通過私下消息得知一位資深工程師正在尋找新的工作機(jī)會，而且可能就在項目實施期間離職……怎么辦？ 場景6：工作說明書（Statement of Work，SOW）對業(yè)務(wù)需求描述粗略，細(xì)化需求過程中，業(yè)務(wù)人員拿不定主意，變更頻繁，導(dǎo)致短時間內(nèi)無法確定需求范圍、很多含糊的需求無法給出具體的驗證方案，但合同對項目完成時間有明確要求……怎么辦？ 場景7： B銀行（客戶）要求使用他們的項目計劃、項目文件模板，但發(fā)現(xiàn)這些模板與該項目不匹配，但是客戶口氣強(qiáng)硬、拒不接受更換……怎么辦？ 場景8：F子系統(tǒng)需要外包給NB公司，NB公司名氣比我們大，他們近來有點喧賓奪主，對于資金、時間要求很多，B銀行（客戶）又指定這一家做……怎么辦？ 場景9：項目的部分工作外包，招標(biāo)時發(fā)現(xiàn)某個投標(biāo)單位存在問題，但公司領(lǐng)導(dǎo)卻授意讓該投標(biāo)單位中標(biāo)，項目經(jīng)理明知問題很多……怎么辦？ 第三單元 項目執(zhí)行與控制部分 場景1：根據(jù)項目的安排，項目上的關(guān)鍵團(tuán)隊成員Q君將在明天組織項目各子系統(tǒng)之間的聯(lián)合調(diào)試，后天是項目的關(guān)鍵里程碑節(jié)點，要命的是客戶也將與后天來檢查工作進(jìn)展！可是，Q君的直屬部門經(jīng)理卻安排其出差北京！……怎么辦？ 場景2：聽一個關(guān)系密切的客戶員工講，客戶關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)（對項目而言）的愛人來我們的城市旅游了……怎么辦？ 場景3：上次提出這個問題時，客戶領(lǐng)導(dǎo)、客戶代表、發(fā)起人、職能經(jīng)理等都在場，所有在場的人都沒有對項目經(jīng)理的建議表示不同意見。2周過去了，客戶突然對事情的處理結(jié)果提出了異議……怎么辦？ 場景4：負(fù)責(zé)B子系統(tǒng)與C子系統(tǒng)的團(tuán)隊成員因為技術(shù)觀點的不同，爭執(zhí)不下，雙方的意見導(dǎo)致了沖突，并逐漸演變?yōu)閳F(tuán)隊震蕩……怎么辦？ 場景5：在項目執(zhí)行過程中，有的團(tuán)隊成員在預(yù)估的時間內(nèi)無法完成并且找到各種理由解釋，項目由此delay，項目經(jīng)理沒有辦法只能接受并延長項目計劃，但慢慢的其他員工也效仿這樣，項目計劃不再能作為項目的指導(dǎo)，員工越來越散漫。項目的進(jìn)度越來越不可控，原來的計劃成了擺設(shè)！工作匯報后，領(lǐng)導(dǎo)很生氣，希望能把進(jìn)度管理的靠譜些……怎么辦？ 場景6：來自公司人力資源部門的考核結(jié)果顯示，第一季度給我們的項目預(yù)算是120萬元，結(jié)果我們卻花費(fèi)了135萬元，項目組被扣發(fā)獎金15%；公司同時進(jìn)行的另一項目，第一季度的預(yù)算是90萬元，實際花費(fèi)83萬元，該項目組的獎金額度增加10%。項目組士氣受到了影響……怎么辦? 場景7：甲乙雙方約定付款方式：項目啟動后一個月內(nèi)，支付合同總額的 10%；項目驗收通過后一個月內(nèi)，支付合同總額的50%；項目使用2年后一個月內(nèi)，支付合同總額的40%。結(jié)果，在準(zhǔn)備項目的階段驗收時，甲方通知我方項目經(jīng)理：“項目Cancel了”……怎么辦？ 場景8：項目進(jìn)行到第三個月時，A子系統(tǒng)與B子系統(tǒng)在與硬件匹配性的調(diào)試中均出現(xiàn)問題，硬件負(fù)責(zé)人告訴我，要解決問題，A或B必須有一個子系統(tǒng)重新設(shè)計，但A、B子系統(tǒng)的負(fù)責(zé)設(shè)計擔(dān)當(dāng)說無法再調(diào)整，若重新設(shè)計，項目勢必延期……怎么辦？ 場景9：對照項目進(jìn)度表，你發(fā)現(xiàn)項目整體進(jìn)度延遲了，為了贏回時間，你決定安排大家加班，但核心老員工表示不愿加班。如果核心老員工不加班，勢必會影響其他團(tuán)隊成員……怎么辦？ 場景10：項目進(jìn)行到關(guān)鍵時刻，你卻聽說你的項目成員小李正準(zhǔn)備辭職，如果小李辭職，短時間內(nèi)無法找到合適人員替代，對整個項目的影響不言而喻……怎么辦？ 場景11：項目進(jìn)行了6個月，到了關(guān)鍵時間，外購的A設(shè)備交貨日期臨近，原計劃下周一到貨，采購部經(jīng)理說：A設(shè)備下周一無法按時到貨！……怎么辦？ 場景12：項目進(jìn)行到五個月時，客戶進(jìn)行了階段驗收，結(jié)果是A、B、C子系統(tǒng)通過，D、E子系統(tǒng)功能缺失，要添加功能，否則絕不會同意最終驗收……怎么辦？ 場景13：項目執(zhí)行過程中，公司接到新的項目，公司領(lǐng)導(dǎo)抽調(diào)了項目資源，而客戶要求項目計劃不變動，必須按時完成……怎么辦？ 場景14：項目進(jìn)行到一半時，B銀行（客戶方）項目經(jīng)理更換，對于前期已確認(rèn)的工作他又提出不同意見，而且很多工作不予認(rèn)可……怎么辦？ 場景15：項目經(jīng)理專業(yè)技能不是很強(qiáng)，在項目執(zhí)行過程中，團(tuán)隊成員、特別是項目的技術(shù)專家經(jīng)常出難題從而降低了項目經(jīng)理的威信，導(dǎo)致項目越來越難以管理，在國內(nèi)項目經(jīng)理的軟技能常被忽視，而分外強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能，如何平衡這種困境？……怎么辦？ 場景16：客戶與項目組之間有多個接口，一方面加快了與各個子項目之間的直接溝通，但是另一方面，由于缺少信息整合，各個子項目各自為政、互不協(xié)調(diào)。需求經(jīng)常性地做一些小調(diào)整導(dǎo)致項目返工嚴(yán)重，項目團(tuán)隊士氣下降，而這些變動又是由于客戶不同級別負(fù)責(zé)人的不一致意見，我們不好介入客戶接口人的工作方式……怎么辦？ 場景17：客戶要求的功能越來越多，但是不肯增加項目經(jīng)費(fèi)和周期；客戶掛在口頭的話：“這個功能很簡單，只要有這個功能就行，不需要做的多復(fù)雜、不需要功能的質(zhì)量多高……”團(tuán)隊成員也認(rèn)為增加這個功能可以為項目增加亮點……怎么辦？ 場景18：項目進(jìn)行到第6個月，C子系統(tǒng)的一個Bug前期未被發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致系統(tǒng)在聯(lián)調(diào)時設(shè)備短路，公司的某關(guān)鍵設(shè)備損毀，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失數(shù)萬元，公司對C子系統(tǒng)的小組進(jìn)行處罰，扣除本月獎金40%，項目團(tuán)隊人心惶惶……怎么辦？ 場景19：正在開發(fā)施工中的系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)行了一半，客戶突然覺得應(yīng)該增加一個小功能，但客戶又不想增加任何成本……怎么辦？ 場景20： C子系統(tǒng)團(tuán)隊成員小張與D子系統(tǒng)團(tuán)隊成員小李，習(xí)慣于使用郵件進(jìn)行工作溝通；在一個工作協(xié)商時，小張、小李二人經(jīng)過幾番郵件來回后，產(chǎn)生了沖突，二人互不相讓、看似無法解決……項目經(jīng)理、小李所在部門的經(jīng)理、小張所在部門的經(jīng)理、公司老總都收到了小李超送來的郵件……怎么辦？ 場景21：作為項目經(jīng)理，你所負(fù)責(zé)的是一個非常重要的項目——對你你們公司和客戶而言均極為重要！客戶的重要領(lǐng)導(dǎo)來檢查項目進(jìn)展，你需要向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。匯報什么呢？？？……怎么辦？ 場景22：公司屬于典型的弱矩陣組織，項目經(jīng)理權(quán)限明顯不足！總經(jīng)理曾經(jīng)在啟動會上明確表示了對項目經(jīng)理的支持。負(fù)責(zé)項目軟件工作的團(tuán)隊成員經(jīng)常因為軟件部門經(jīng)理的安排被抽調(diào)……怎么辦？ 場景23：項目到了關(guān)鍵聯(lián)調(diào)階段，可是進(jìn)度總是不如人愿，更有甚者經(jīng)常有人對工作扯皮推諉……怎么辦？ 場景24：為了讓客戶時刻了解項目進(jìn)展，每周一都會對上周項目進(jìn)展情況進(jìn)行匯報分析，但客戶方面的領(lǐng)導(dǎo)并不積極，經(jīng)常缺席，領(lǐng)導(dǎo)不在很多問題都無法當(dāng)時確認(rèn)，事后再解決非常費(fèi)勁……怎么辦？ 場景25：公司參加此項目的一個人與老板有裙帶關(guān)系，當(dāng)項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他不按照流程來做事對其指正時，他不予改正，照常行事，老板也不太好左右他……怎么辦？ 場景26：客戶內(nèi)部兩個部門間矛盾重重，一個部門作出的決策另一個部門經(jīng)常會反對，導(dǎo)致項目組返工嚴(yán)重，無所適從……怎么辦？ 第四單元 項目收尾階段 場景1：項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團(tuán)隊在客戶所在現(xiàn)場開展驗收工作，驗收測試過程中，客戶的測試人員發(fā)現(xiàn)了一個新的問題，驗收測試未能順利通過……怎么辦？ 場景2：項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團(tuán)隊在客戶所在現(xiàn)場開展驗收工作，驗收測試過程中，項目工作非常順利，順利通過了驗收測試……怎么做？ 場景3：老板說公司最近接的項目多，這個項目客戶已驗收，讓項目經(jīng)理去負(fù)責(zé)另一個項目“這個項目結(jié)束，不用總結(jié)了！”……該怎么辦？ 場景4：項目雖然如期驗收，但因為很多功能是臨時趕工完成的，很多都不實用，有很大隱患，項目經(jīng)理準(zhǔn)備向公司要求兩周時間完善……怎么辦？ 場景5：項目已經(jīng)結(jié)束，客戶還不停的要求作支持和維護(hù)，但并沒有pay相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)用，公司讓項目經(jīng)理巧妙的周全應(yīng)付，不予重視。項目經(jīng)理對平衡和談判感到困惑……怎么辦？ 場景7：廠商的設(shè)備保修期以從發(fā)貨之日開始計算，而我們向客戶承諾的保修期從驗收日開始計算，兩個日期差異很大，因此將為維修付出巨大的成本……怎么辦？ 場景8：新入職的項目團(tuán)隊成員小W在項目上的工作很棒，項目經(jīng)理對其工作評價很高。可是小W不善溝通，其所在部門的經(jīng)理冬雪對其工作不甚了解，月底的考核結(jié)果顯示小W績效較差，按照現(xiàn)在的情況下去，小W存在被解職的風(fēng)險……怎么辦？