改變輔佐行為，達成組織績效

管理者—向上輔佐力                                                               

一．課程背景

您的組織是否存在以下問題:

1. 為什么組織制定一個很好的戰(zhàn)略目標，最終實現(xiàn)卻常常低于預期？

2. 為什么許多組織外表風光、機會眾多，內(nèi)部卻矛盾重重、危機四伏？

3. 為什么團隊成員的綜合素質(zhì)不錯，但團隊整體實力不強？

4. 為什么很多管理者天賦異稟，卻不能讓組織真正和諧高效？

5. 為什么有些人能獲得上司的信任，有些人卻被邊緣化？

6. 為什么有人能超越平凡屢獲升遷，而有人卻永遠只是個平凡職員？

管理大師德魯克曾經(jīng)說過：經(jīng)理人的績效最依賴的是其上司。為此每一個人想要在工作場所獲得成功，重要舉措之一就是要學會正確地和上司合作、相處以及產(chǎn)生信任——有效地輔佐好自己的上司。

根據(jù)輔佐力學院對眾多組織的調(diào)查，遺憾的是超過80%以上的管理者沒有接受過專業(yè)、系統(tǒng)的輔佐力訓練。至于如何有效輔佐上司，很多人僅是“模仿”曾經(jīng)的上司做法或總結(jié)自己的點滴感悟；也有很多人片面的認為做好尊重、請示、匯報即可……針對上述現(xiàn)象，本課程圍繞“道、法、術、器”四個層面，為學員總結(jié)了行之有效的輔佐力六大行為準則，通過系統(tǒng)訓練，快速革新輔佐力的系統(tǒng)思維與能力，進而提升組織績效、達成戰(zhàn)略目標。

二．運營模式

一課四訓、保證效果

1. 預訓

課前閱讀：課程開始前，會給到學員相關閱讀材料，統(tǒng)一培訓認知，助推培訓效果。

培訓調(diào)研：學員訓前進行課前測評，提供自身的案例，讓講師在講授時能直指核心。

2. 正訓

課程分組：課程中以分組的形式進行，加強團隊的概念，相互影響調(diào)整學習的心態(tài)。

積分管理：設置積分制，以鼓勵的方式營造學習氛圍，激發(fā)學員的積極性與創(chuàng)造力。

體驗學習：課程中設置了大量的輔佐案例及高頻場景，讓學員互動參與，體驗掌握。

3．自訓

自我實踐：學員訓后定期對課程內(nèi)容復盤、刻意運用課程工具，鞏固培訓長期效果。

書籍閱讀：學員定期閱讀講師推薦的輔佐力相關書籍，以拓展對輔佐力認知的寬度。

4．督訓

上司參與：培訓課后學員上司參與進來，上下聯(lián)動跟進學員落實，反饋學員的蛻變。

組織影響：在組織層面設立管控機制，推進落實，讓組織形成長期正確的輔佐文化。

三．課程收益

1．對組織：

組織效率提升：積極的輔佐上司形成了共同的思維，專業(yè)化的輔佐提高組織的效率。

組織文化改善：輔佐力的踐行，促使員工心往一處想，勁往一處使，改善組織文化。

組織能力提升：員工掌握了輔佐技能，達成了輔佐共識，進而帶來組織能力的提升。

2．對團隊：

上下信任增加：理解上司行為，及時的調(diào)整自我，達成團隊績效，增加彼此的信任。

促進結(jié)果共擔：有效輔佐能讓團隊關注正確的方向和目標，上下一心共同承擔結(jié)果。

快速蛻變成長：輔佐理念統(tǒng)一、高效合作，團隊共同面對問題、解決問題帶來快速成長。

3．對個人：

強化輔佐意識：輔佐課程的訓練、書籍閱讀及組織層面的影響，有力強化輔佐意識。

厘清輔佐思路：讓學員了解輔佐力“是什么、為什么、怎么做”，構(gòu)建輔佐思維體系。

提升輔佐技能：讓學員在短時間內(nèi)找出自身問題的關鍵點，強化訓練與實踐，形成技能。

四．參訓對象

主管級以管理干部、人事/培訓負責人、追求卓越人士等

五．課程時間

2天 ；共12小時

六．培訓方式

理論講解，工具應用，案例解析，體驗游戲，視頻研討、綜合訓練，互動討論，行動學習

七．證書頒發(fā)

《領袖之路—輔佐力》結(jié)業(yè)證書

八． 課程大綱

第一章：輔佐力—開篇

通過輔佐力的導入篇，讓學員與課程建立鏈接，明確自己與輔佐力、上司之間的關系，以及輔佐力的道法術器包含的四大層面。

n 從組織看輔佐力

n 最佳輔佐案例分享

n 輔佐行為的永恒性

n 輔佐力之道法術器

第二章：輔佐力—道篇

通過輔佐力“道”的詮釋，傳遞輔佐的理念，幫助學員掌握輔佐的規(guī)律、明確自己為什么要學習輔佐力以及未來要達成的目標。

n 輔佐力緣起

n 輔佐力定義

n 輔佐力不等式

n 輔佐力潛在思維

n 東西方文化差異

n 輔佐力心力圖

n 輔佐力養(yǎng)成過程

第三章：輔佐力—法篇【輔佐力六大行為準則】

通過輔佐力“法”的導入，講述輔佐力的六大行為，讓學員確立自己的輔佐行為準則，準則作為輔佐行為的指南針，為學員指明行動的方向。

行為準則F1：識別環(huán)境

n 案例分析：CEO怒懟HRD

n 識別環(huán)境的三個維度

過去-現(xiàn)在-將來

n 識別環(huán)境的三個層面

組織層面：組織層面五星模型評估

領導層面：認知領導：MIPS模型

自我層面：檢測-反問-控制-改變

行為準則F2：建立信任

n 團隊研討：上司不信任的結(jié)果？

n 信任經(jīng)濟學

n 古今場景信任感體現(xiàn)

n 團隊共創(chuàng)：如何與上司建立信任？

n 建立信任三度三忌原則

三度：能見度/吻合度/忠誠度

三忌：漠視禮儀/損害上司/與上爭功

行為準則F3：客戶思維

n 團隊研討：我們與上司的關系？

n 下屬與上司的關系

n 客戶思維的黃金三問

n 案例分析：買大閘的故事

n 客戶思維的三個維度與三個等級

n 案例分析：新來的項目經(jīng)理

n 客戶需求識別點

n 客戶服務的三個等級

n 客戶滿意的衡量緯度

行為準則F4：參謀獻策

n 案例分析：苦惱的王林？

n 名人看參謀獻策

n 參謀獻策的內(nèi)涵

n 參謀獻策的價值

n 案例分析：陳主任的新情況

n 參謀獻策六要素

n 參謀獻策四步驟

n 參謀獻策的精進

行為準則F5：主動補位

n 案例分析:第六把剪刀

n 主動補位的由來

n 主動補位的智慧

n 補位迷思

n 不到位情形

n 補位的三條路徑

幫上級擺脫困境

幫上級解圍

幫上級補臺

n 補位的三大建議

樹立補位意識

洞察補位時機

巧妙開展補位

行為準則F6：自我革新

n 視頻研討：脫離舒適區(qū)

n 自我革新必然

n 自我革新障礙

n 自我革新兩類思維

n 輔佐力與約哈里窗理論

n 自我革新之日常踐行

第四章：輔佐力—術篇【輔佐力高頻場景實際運用】

通過輔佐力“法”的講解，在六項行為準則的指引下，結(jié)合不同的高頻輔佐場景，實戰(zhàn)學習強化訓練，充分掌握輔佐力的技巧，解決不同情境的輔佐問題。

n 場景一：沒有請示的吳主管

請示工作的關鍵點

n 場景二：沒有匯報的肖主任

匯報工作的關鍵點

n 場景三：接受命令的士主管

接受命令的關鍵點

n 場景四：拒絕上司的請求的智經(jīng)理

拒絕上司請求的關鍵點

n 場景五：沒有及時反饋的成主管

及時反饋工作的關鍵點

n 場景六：被上司批評的季主管

接受上司批評的關鍵點

第五章：輔佐力—器篇【輔佐力核心工具】

輔佐力的“器”篇為學員羅列了實用的工具與方法，加上課程以上部分的理念觀念、行為準則、高頻場景，道法術器四個層面，融為一體，增進績效。

n 工具一：領袖之路—輔佐力課程測評表

n 工具二：組織層面評估表

n 工具三：部門橫向需求評估表

n 工具四：組織戰(zhàn)略分解表

n 工具五：客戶思維—評鑒表

n 工具六：訓后自我成長行動計劃表

訓后行動：學后訓后行動計劃及效果落地要求