【課程背景】

隨著地球資源的約束、供應商的一體化、經濟全球化、知識技術轉化為產品過程的時間變短、消費者的個性化需求、外包戰略、虛擬生產……導致企業對外外購比越來越大，英國貝利咨詢機構統計，企業外購比例采購從1940年的40%提升到今天的60%以上，供應商的成本已成為公司利潤目標實現的關鍵。

管理大師說，“商業中獲益于獨立性的**大的潛在機會，就在在于其生產企業與其供應商之間。這是所剩的贏取競爭優勢**大的未開發領域----沒有什么領域像該領域一樣是如此地被人忽視”。如何在魚目混珠的市場中開發適自己的供應商？合作過程中如何控制供應商T,C,Q?如何建立合適的供應商關系？如何擊破供應商聯盟？如何與強勢供應商博弈？課程與您一起探討。

【課程收益】

n 供應商事前選，事中控，事后評管控策略

n 與強勢供應商博弈的策略

n 領悟分而治之的供應商管理思想

n 建立合乎時宜的采購流程與架構

n 掌握與供應商共同創值的方法與流程

【培訓對象】

采購尋源、SPE、SQE、物流、采購、供應鏈管理或相關崗位人員。

【落地輔助工具】

工具一：《供應商評估模型》《供應商評定表》《現場評審表》 （ 限制造型企業）

工具二：《供應商報價拆分模型》 《訂單跟催表》    （適用戰術物資）

【知識體系】

【課程大綱】

**部分：新商業環境下的供應鏈一體化

n 21世紀商業環境的新變化及采購職業前景

n 采購在供應鏈中定位及意義（SC/SCM/SCOR  SPDL  本質 目標 方向）

n 供應鏈時間供應商關系異同  （WORD）

n 策略性供應商管理細分采購策略，商品策略，談判策略,架構策略

----一種量化技術而已

思考：生活中買米、肉、青菜、策略有何不同？

買菜與買電器又有何不同？

n 不同生產環境下對應的采購戰略

n 做好市場分析

n 戰略采購下的采購組織架構與流程

n 如何進行現場評估

模型：供應商長期、中期，短期管理關鍵點

第二部分：供應商三階管理

導入：富士康的供應商管理體系---學分類和集采

**講：事前選擇---供應商開發---選擇比努力更重要

思考：了解自己的需求

n 資質—全  （信譽  資質  理念）

n 能力—深   （質量 成本  交付）

n 財務—透  （清償能力  運營能力  盈利能力）

案例：美泰公司召回美國市場的75000只芭芘娃娃事件

     阿斯頓馬丁召回17490輛跑車事件

     信義汽車供應商現場評估**實踐

經歷分享：HOLI公司對供應商實地考察過程操作過程

思考：供應商選擇有什么原則？（合適 基數 共贏 TCO）

練習：你如何面對供應商的折扣？《供應商評估辦法》

工具：《供應商評估表》《財務指標分析表》《供應商現場評審表》

     《供應商問券調查》

第二講：事中控制-------不能以選代管如同不能能賽代練

n 成本  （三維成本控制）單價不等于成本

n 質量  （預防控制檢測）

n 交付  （DP  LT 跟催）

案例：上海福喜過期肉制品將洋快餐推高風口浪尖

討論：低庫存來源于計劃，如何制定采購計劃？

     獨立庫存與相關庫存策略有何不同？

故事：從扁鵲治病看供應商質量管理

工具：《供應商成本拆分表》《供應商訂單跟催表》《盈虧平衡點分析》

第三講：事后評估-----評估的是能力  評定的是績效

n 道：關系建立

觀點：關系的**高形式—供應商集成

案例：某公司簽訂戰略關系框架協議流程

注意：供應商關系結束管理要點  《供應商評估辦法》

n 器：評定方法------360 度供應商評鑒稽核系統

方法論：給對方數據，分析問題，提出解決方案，提供資源支持

n 術：能力開發

案例：邁瑞醫療供應商關系策略

     東芝泰格與供應商合作項目降低成本的實踐

思考：供應商早期參與ESI 的多視角分析ESI價值數據證明

為什么日本的牧人模式能打敗美國獵人模式

參與項目分享：上海通勝公司的供應商扶持戰略

工具：《供應商評定表》《項目管理》SWOT 象限分析ABC

第三部分：從戰略到實現

n 五大思想 （思想  系統  平衡  風險  靈活）

n 必備素養 （專業能力  責任心態  學習習慣  持續改善）

n 必備工具 （流程控制  問題診斷  問題解決  項目管理）

n 學習自檢：531模型或4F模型

n 提問和問答

【授課風格】 案例剖析深入，理論結合實際，操作性強、系統性高

【學習方式】互動、講授、發問、頭腦風暴、案例分析、角色扮演

【培訓課時】1天(6H/天）