《領導梯隊建設技能版》-2天標準版

《領導梯隊建設》技能版課程

——突破各級管理者領導里障礙

                       侯震 老師主講

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課程背景：

    從管理自己到管理他人，從管理他人到管理管理者，從管理管理者道管理公司，員工每一步的晉升都意味著轉型，需要突破從前沒有克服過的障礙，所以我們常看到優(yōu)秀的業(yè)務人員晉升后變成了不合格的管理者，優(yōu)秀的一線經(jīng)理晉升后變成了不合格的中、高層。本課程通過解析各個晉升關鍵轉型期的障礙，課程現(xiàn)場結合企業(yè)實際場景進行研討，使學員了解自身障礙并制定適合自己的針對性提升措施，課程針對前兩級領導者著重技能和方法的導入，最后一集側重方向指引。課程涵蓋三個層級障礙，涵蓋領導的職業(yè)起點到終點，大、中、小企業(yè)均適用

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從管自我到管理他人的障礙，員工的主要工作是完成工作目標，而一線經(jīng)理的工作有兩個：自己需要完成一部分工作，大部分工作則促使別人完成，下屬的意愿、能力和韌性決定了工作完成的品質，轉型中需要克服的障礙：

?  不懂得激勵意愿度不夠的下屬

?  不懂得輔導技能缺失的下屬

?  不懂得督導下屬完成工作

?  不懂幫助下屬處理棘手事件

解決模型如下：

從管理他人到管理管理者的障礙：一線經(jīng)理需要完成一部分具體事務工作，而管理管管理者的領導人幾乎完全通過間接管理來完成具體事務工作，另外諸如選拔新的一線經(jīng)理、跨部門協(xié)作等新型工作出現(xiàn)，需要克服的困難如下：

?  必須授權，間接管理業(yè)務，但授權會不會變成棄權？

?  必須要有優(yōu)秀的一線經(jīng)理團隊，如何識人用人？

?  必須要了解公司戰(zhàn)略并定位部門戰(zhàn)略，如何承上啟下？

?  必須要與其它部門大量協(xié)作方能帶來真實產(chǎn)出，如何做？

從管理管理者到管理公司的障礙：管理管理者的領導者主要關注局部工作，邁向管理公司必須沖局部到整體的轉變，另外不僅公司的整體文化需要本級領導者進行塑造，還需要推動公司戰(zhàn)略順利實施，將期望變?yōu)榻Y果，需要克服的障礙如下：

?  公司業(yè)務怎么定位，未來在哪里？

?  公司內(nèi)部資源如何協(xié)調方能圍繞戰(zhàn)略，形成合力？

?  什么樣的文化有利于執(zhí)行，如何建立？

?  如何發(fā)現(xiàn)并改進執(zhí)行中的盲點，建立或優(yōu)化機制，保障團隊戰(zhàn)斗力？

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課程對象：貯備干部、 基層管理者、中高層

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課時安排：2天（6小時/天）

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課堂形式：學員分組

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課程設計：

第一節(jié) 成長之基—領導者基礎價值觀修煉

第二節(jié) 起始之路—從自我管理到管理他人

第三節(jié) 中流砥柱—從管理他人到管理管理者

第四節(jié) 領袖群倫—從管理管理者到管理公司

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課程特色：

實戰(zhàn)型職業(yè)培訓講師，于風趣幽默，用通俗的語言傳遞實用方法，可讓任何文化層次的學員輕松理解。善于在導入方法的基礎上挖掘參與者智慧，最終將方法與企業(yè)實際結合，得出可直接落地生根的操作策略或方案。

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課程大綱：

第一節(jié)   成長之基——領導者基礎修煉

1、以身作則：所有領導者的行為都會被員工放在放大鏡下觀察，領導者自己無法做到的處世原則無法要求下屬做到，領導者無法遵守的規(guī)章制度也無法要求下屬遵守，以身作則是領導的第一項修煉。

a)   什么是以身作則，以身作則不是員工干什么我們也要干什么。

b)   以身作則的兩個個方面

?  處世原則  三大領袖案例

?  制度信守 

c)   不以身作則帶來的后果

?  失去信任  某企業(yè)實際案例

?  令行不從  IBM 郭士納著裝案例

d)   問題管理者如何扭轉局勢  三個實際案例解析

e)   活動設計：企業(yè)實際案例研討

2、 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀: 稻盛和夫在《活法》中描述了一個關于公司研發(fā)產(chǎn)品外觀略有瑕疵就被他要求重做的例子，他的下屬當時認為他苛刻而不近人情。事實這并非特列，而是所有優(yōu)秀領導者的固有特質。每個領導者都有獨特個性，可能寬厚可能儒雅也可能暴躁，但所有優(yōu)秀的領導者必然對工作的品質是極盡要求，這是一個倒因為果的邏輯：如果沒有這樣的追求，不可能做出極致的產(chǎn)品或服務品質，在激烈競爭中脫穎而出。只有挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領導者才能帶領出挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領導者。

a)  何謂挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

?  超越期待 

?  把能做的做到100%

?  今天比昨天強

?  這一次比上一次強

b)  挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的三大要素

?  塑造外包思維  案例：辛苦的快遞員

?  高標準的追求  案例：棘手問題真的無法解決？

?  結果第一的導向     

         C) 塑造挑戰(zhàn)現(xiàn)狀團隊的挑戰(zhàn)和解決辦法

?  利潤與前進的沖突和解決    案例：GOOGLE的極致突破之路

?  享受與突破的沖突和解決    案例：劉經(jīng)理的困惑

?  價值觀與突破的沖突和解決  案例：百度案例

第二節(jié)    起始之路—從自我管理到管理他人

1、角色認知：絕大部分員工從管理自我轉型到管理他人均存巨大障礙，第一個需要克服的障礙是角色的轉變。

a)  一線經(jīng)理領導模型導入：實際案例，一線經(jīng)理要做什么事

b)  一線經(jīng)理的三大角色困擾

?  思維慣性：業(yè)務能手，讓別人干不如自己干的

?  成長恐懼：教會徒弟，餓死師傅

?  抗拒恐懼：擔心被下屬拒絕

c)  角色重塑

?  團隊成功才是成功，企業(yè)實際案例解析

?  培養(yǎng)下屬是邁向優(yōu)秀領導之路，案例：劉邦成功之道

?  互動：個人領導水平自測

2、 督導管理：“如果前面有座金山，后面有一頭狼，沒有人跑得不快”的理念未必是實踐真理，人在實際工作會出現(xiàn)信心喪失、技能缺失、專注力不夠 、韌性不足等情況，沒有檢查就沒有執(zhí)行，及時的檢查，在問題出現(xiàn)前的關鍵時間點介入輔導是保障團隊執(zhí)行力的基礎。

a)  沒有檢查就沒有執(zhí)行，沒有計劃就沒有檢查

b)  目標管理常出現(xiàn)的執(zhí)行問題（戰(zhàn)略脫節(jié)，傳達不暢，跟進不足，激勵不夠），案例：張三蓋房

c)  目標設定：呈上原則，質化原則， SMART原則

d)  高效溝通：如何傳達目標、如何進行實現(xiàn)過程中的關鍵點充分溝通，實現(xiàn)上下統(tǒng)一，左右貫通

e)  目標分解：業(yè)務分解、職能分解，項目分解，WBS工具導入

f)  制定計劃：人員、標準、審核、通知

g)  跟進管控：焦點管控，定時管控，隨機管控

 3．激勵人心：一線經(jīng)理首先要明晰的使命是帶領團隊實現(xiàn)目標，80%的人在面對目標時自我激勵不足，領導者需要在清楚員工目前狀態(tài)的基礎上對其進行持續(xù)激勵，方可保證目標的實現(xiàn)。

a)員工心態(tài)不好的八個表象

b)員工全力以赴的三種思維

c)使用坦誠對話了解員工現(xiàn)狀和原因

d)正激勵的四種方法及誤區(qū)

e)負激勵的三種方法及誤區(qū)

f)持續(xù)激勵的關鍵節(jié)點與頻次

g)讓員工承擔改善責任的六個步驟

h)互動測試：我的對員工的激勵的做的足夠好嗎，有何改善措施？

4.輔導下屬：輔導下屬是一線經(jīng)理接觸的新工作，不同下屬對工作的意愿和能力不同，如采用錯誤的輔導方式，要么無效要么引發(fā)不滿或沖突。

        a)情景領導的輔導框架導入

b)管理者和指導者的角色區(qū)別

c)輔導下屬的五項關鍵要點：

d)工作輔導的常用四部曲

e)建設性批評與輔導的應用要點

h)建設性反饋輔導的步驟

i)OJT:在崗技能型輔導五步驟

j)培養(yǎng)部署的機會與四項技能

k)情境案例：過錯處理，工作瑕疵；

5、問題解決：一線經(jīng)理首先是問題的解決者，更要成為問題的終結者，下屬有問題，一線經(jīng)理第一時間幫助解決，這個過程也是經(jīng)驗與能力提升的過程。

a)一線經(jīng)理的六大問題意識

b)解決問題的三大常見誤區(qū)

c)例證：解決問題，要有整體思維

d)現(xiàn)場解決問題的工具方法

e)問題是命運送給你的機遇

f)處理突發(fā)事件的策略

g)讓員工承擔改善責任的六個步驟

第三節(jié) 中流砥柱—從管理他人到管理管理者

1、角色認知：此層次的領導者從管理個人到管理管理者，面臨從指導個人到指導團隊的障礙，新工作的出現(xiàn)帶來了角色轉變

a) 工作理念的轉變和挑戰(zhàn)，時間分配的難題，管理技能的欠缺

b) 本級管理者創(chuàng)造價值的方式

c) 本部門團隊和中層團隊沖突案例

d) 本級管理者秉持的三大理念

2、授權管理：本級管理者與一線經(jīng)理的區(qū)別首先是需要大量的進行授權，合理的委派和科學的授權，以及過程中的指導幫助是實現(xiàn)最終結果不可或缺的重要因素

a)委派與授權的不同之處

b)委派工作的六個步驟

c)“鞭打快牛”現(xiàn)象與“蛇蛙”現(xiàn)象

d)工作委派的常見誤區(qū)

e)案例：如何應對員工的“軟釘子”：沒時間，干不了，不會干；

f)委派計劃制定與委派后的跟蹤

g)授權的五個層次

h)授權的三大障礙

e)授權中的跟蹤和督導

h)互動測試：你會授權嗎，有何改進措施？

3、 識人用賢

a)   人才的第一要素

b)   優(yōu)秀執(zhí)行人才的特征

c)   虛假人才的三大表象

d)   用人所長的障礙解決

e)   互動：人才評估方法演練

4、 職能戰(zhàn)略：職能工作必須圍繞公司短長結合的戰(zhàn)略開展，否則公司戰(zhàn)略的每一個推進階段都可能成為無備之戰(zhàn)。

a)   職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的三大關聯(lián)

b)   如何制訂職能戰(zhàn)略

c)   用PDCA鏈接日常工作與職能戰(zhàn)略

d)   修訂職能戰(zhàn)略的方法

e)   互動：職能戰(zhàn)略規(guī)劃演練

5、 跨部協(xié)作:本級管理需要帶領本部門的團隊服務于部門，同時與同級管理者形成一個團隊服務于公司或上級，僅專注本部門利益將令本部門工作和公司整體導向脫節(jié)，跨部門協(xié)作是本級管理者的必備技能。

a)   塑造跨部門協(xié)作思維

b)   跨部門協(xié)作的三個難題

c)   跨部門協(xié)作的四個技巧

d)   互動：跨部門協(xié)作的活動設計

第四節(jié) 領袖群倫—從管理管理者到管理公司

1、客戶導向：無論是產(chǎn)品導向、銷售導向都在現(xiàn)代企業(yè)競爭中有所缺失，客戶是企業(yè)唯一的產(chǎn)出來源。

        a) 客戶導向的特點

        b)如何塑造客戶導向思維

        c)客戶導向的三個案例

        d)U型思考：洞察客戶需求變化的方式

        d)客戶導向對于戰(zhàn)略的影響

2、戰(zhàn)略思維

   a) 戰(zhàn)略失敗的迷思

   b) 戰(zhàn)略抉擇的四個原則

   c) 專一與多元的陷阱

   d) 有效戰(zhàn)略的三個要點

3、塑造文化

   a) 成功實踐的三種文化  IBM、豐田、GOOGle

   b) 文化塑造的關鍵

   C）成功文化建設案例剖析

4、推動執(zhí)行

   a)執(zhí)行中本級領導者要做的五件事

   b)戰(zhàn)略的溝通與傳遞

   C透過現(xiàn)象看本質，機制建設的本質

   d)群策群力：促進發(fā)展和創(chuàng)新